談談大廠的HRBP體系培養

對HRBP的要求是復合型人才，不僅要掌握人力資源管理的專業知識，而且還要對公司業務有深刻的理解，能夠支持業務的發展。所以很多企業在對HRBP的能力的培養上，都會HR專業技能提升和業務理解并重，雙向提升HRBP的能力。那大公司的HRBP的培養方案是怎么制定的呢?

一 、英特爾HRBP：從熟悉業務環境開始

英特爾的HRBP培養首先著眼于業務方向的學習，這跟內部HRBP的來源渠道是分不開的——英特爾的70%的HRBP通過內部培養，30%為外部招聘。

1、從COE 轉向HRBP

在很多情況下，COE 在做解決方案的過程中與業務有較多接觸之后，其個人如對業務具有興趣，同時業務部門對其個人能力也表示認可，COE 則可轉崗至HRBP。

2、傳統人力資源部門的員工轉向HRBP

如員工關系或績效管理部門，其在06 年以后逐步轉型做與業務相關的人力資源的戰略規劃、解決方案的規劃，以及人力資源交付的工作，進而逐漸轉型為HRBP。

3、OD 轉向HRBP，少部分的HRBP 由OD 轉型

OD(組織發展)是通過對組織進行設計、定義、對標、診斷、分析、組織變革、組織學習等有計劃的干預，增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性，提升組織競爭力，持續創造組織績效，幫助組織提高效率和活力。

OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內部各類組織的持續發展的問題。組織發展同樣離不開對戰略、業務、環境和人才的關注，即洞察環境的變化，從戰略出發，以組織的視角，依靠人才落地，來解決業務發展的問題。

從HRBP的來源來看，HRBP人員更多來自于人力資源管理這個領域的，所以HR的專業知識不需要從最基礎的開始來惡補，他們的HRBP的培養開始主要著眼于業務方向，階段性地補充業務知識，層層遞進。

但是也不排斥一些專業知識的充電，比如在組織變革方面，HRBP 在個人層面、或組織層面需要具有的一些能力和技巧，例如團隊建設、個人輔導(personal coaching)、領導力項目、流程的優化等，英特爾內部都會使用專業的資源，系統性地培訓HRBP。

在人力資源構架轉型的過程中，尤其是轉型初期，HRBP能否發揮戰略伙伴的價值，主要取決于人力資源及HRBP在業務部門的地位，即業務是否認可HRBP是其合作伙伴。

為了讓HRBP深入了解業務，熟悉業務環境，初始階段，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，最有效的培養方式是直接放到HRBP 的角色上，深入業務，開始實戰階段，跟著師傅/前輩解決實際問題，直接上戰場歷練，邊看邊學。

師徒制能夠讓新來的員工更快、更好的融入公司，和讓后進的員工及時跟上團隊的步伐，形成團隊的“梯隊建設”，也能讓“師傅”體驗到更多的職業成就感，也有效鍛煉了師傅的領導力。

在這個階段，主要是為了讓HRBP和業務建立起關系，直接深入業務部門，業務知識較為容易獲取，只要HRBP 的個人建立關系的能力過關，與業務在一起的時間夠久，業務知識一定會得到積累。

第二階段開始整合資源，學會借助外力處理事情。之前傳統的負責人力資源某一塊工作的HR員工轉型后做HRBP總是經常需要向業務部門出一個整體解決方案，當然，這需要一個過程，所以人力資源整合的能力更加重要。

尤其在SSC 和COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力資源的整合，以對業務產生更大的影響。因此，在這一階段的培養，企業會讓HRBP 在COE 有6~12 個月的輪崗，進而在COE 建立自己的關系網，并學會COE 的專業語言，也會讓COE 到BP 這邊來輪崗，進而雙方會有共同的語言，更有利于溝通。

二 、雀巢HRBP的培養：根據測評結果找差距再制定培養方案

在HR 制度和工作流程的優化下，雀巢的HRBP 也具有其非常明確的勝任力要求，并且根據工作職責所需具備的能力要求(關鍵經驗要求)，HRBP 可進行測評，同時也包括其直線經理對其的評價，根據測評結果，找到差距之后會有對應的培養方案，包括培訓和項目。

雀巢有一些測評的工具，以幫助HRBP 評估自己，每個模塊有其對應的具體要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP，圍繞著圖中六個模塊，對不同層級的HRBP，雀巢都有非常具體的能力和行為要求。

針對每項具體的能力和行為，HRBP 本人可以進行自評，其直線領導都將對其進行打分。

【打分標準】：(在1到5 之間進行打分)

1 分：不知道――對該項技能或知識不知道/ 不了解

2 分：知道，但還是有差距存在

3 分：非常清楚

4 分：非常熟練，并且會運用

5 分：老師，不僅知道和運用，而且能夠很好地輔導他人

針對自評和領導要求之間存在的差距，企業則將進行針對性補強。如何補足能力差?

雀巢內部有一些提升方式，同樣遵循70-20-10 的原則――10%部分培訓，20%部分通過Coach 的指導(Coach 來自于HR 或Business);更多的是70%，通過日常的工作，比如領導某個項目，或融入相關的團隊工作、輪崗等。至于采取什么樣的方式，是70%、20%還是10%，更大程度上取決于HRBP 的測評所體現的能力差。

針對以上六大模塊的能力要求，在每一模塊下，雀巢有其具體要求――作為不同級別的HRBP(Senior BP、Junior BP)，有其不同的職業發展要求。

HRBP 職業發展同樣基于70-20-10 原則。例如，針對戰略伙伴這一角色(Strategic Partner)，在70% 的部分，會要求HRBP 具有領導并負責一個HR 的項目(Project)、人力資源的整合等相關經驗;在20% 的部分，將關注HRBP 是否參與過一些教導(coaching)的過程、或關系的建立(relationship building)等相關經驗;10% 部分則將關注HRBP 是否參與過某些培訓，并掌握一些基本技能。

二 、華為HRBP培養：因角色認知來定

華為HRBP培養的方法主要是通過角色認知來明確崗位要求，通過任職資格認證來牽引能力的提升，針對不同業務背景的人因材施教;HRBP的職責定位和角色認知是整個培養方案的主要依據。

培養方案借鑒業界能力提升的3E理論(721模型)，主要從應知應會培訓、賦能研討會和在實戰中提升能力三個方面有計劃的展開。

1、應知應會

應知應會主要解決新上崗HRBP的HR基礎知識薄弱等問題，幫助HRBP掌握推行或執行HR工作的知識和方法，一般是借助公司E-learning平臺完成基礎知識的學習，是根據不同業務背景人員，先評估，后制定個性化賦能方案。

應知應會學習內容有公司產品知識學習(參觀展廳、站點機房等);與主業務流程相關的知識內容、華為人力資源相關政策、理念、流程及相關HR業務模塊的知識以及與HRBP角色認知中相關知識性內容。

2、賦能研討：集中研討

通過急用先學，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題。賦能研討根據不同業務背景，采用先評估，后制定針對賦能方案，因材施教。

華為的HRBP分為HRBP管理者和HRBP專業人員，核心三個能力：

1、業務能力：業務戰略解讀與執行能力。

2、管理能力：項目管理能力與團隊管理能力。

3、HR專業能力：人力資源專長，對政策理解和應用。

賦能研討的主要內容也是根據核心能力培養來設置的：

其中，BLM(Business Leadership Module：業務領導力模型)概述是華為中高層管理者用于戰略制定與連接的工具與框架 ，同時也是人力資源深刻理解業務，準確挖掘業務需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業務成功的工具與框架。

教練式輔導就是“幫助”，讓人力資源的價值得到更大程度的發揮，教練式輔導的招式是GROW，制定目標-了解現狀-討論方針-確定意愿，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。

3、實戰中提升能力

實戰中能力提升主要是圍繞HRBP的關鍵活動，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和團隊合作的方式，在實戰中不斷持續提升，為業務創造價值。

因為華為定的基調是HRBP與部門主管是合作關系，合作關系主要表現在三方面：

1、部門主管是人力資源管理的第一責任人，主管應該為業務及人員管理的成功負責;

2、HRBP要為主管提供人力資源管理有力的支撐和協助;

3、HRBP的績效與業務部門的績效強相關，向共同的目標努力，促進業務成功，促進組織和個人的共同成長。

在工作中，HRBP應該提供給業務部門的幫助有：提供能為部門創造價值的端到端的人力資源管理解決方案;HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊會議，協助核心團隊運作;偉PM/PL提供績效管理輔導，幫助主管提升績效管理能力，進行周期性的組織診斷，發現問題并向管理團隊提供咨詢和建議;作為員工溝通和信息反饋的一個客觀渠道。

基于這些，HRBP主要參與的業務活動由80X規劃、運作AT會議、績效管理、TSP繼任計劃、MFP經理人反饋計劃等，以PARR+團隊作戰的方式交付，而且準備度高的HRBP還會實時分享優秀實踐!

其中，MFP(經理人反饋計劃) 是一套科學的工具、系統化的方法，通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊 反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。

MFP實施三大步驟：認真的報告解讀是起點;富有成效的反饋會議是關鍵;后續的行動真正體現效果。

四 、阿里巴巴：政委上崗五部曲

最后再分享一下業界標桿阿里的政委培養計劃：

一、百年大計培訓(20天)

熟悉產品知識，公司文化，大區文化

初步了解hr的四大角色

和區域人員的交流

收發區域郵件

用郵件的形式向區域介紹自己

大區新人溝通、幫助學習

二、HRG在崗培訓(10天)

各Function輪崗學習

公司、Div、HR組織架構

HRG的三大任務

四大角色和三種境界(區域培訓)

三、拎包上崗(30天)

了解大區后臺相關部門的職能與作用：到服務部、市場部、培訓部、招聘部各三天的學習

了解大區市場情況，了解各銷售崗位的業務流程：到其他區域拎包

了解區域經理和其他hr的優勢和如何開展工作

參加一次啟動會議，特別關注月度會議流程

向大政委Review總結

按照模塊學習：學習HR制度

四、交接工作

人員盤點表(m0、m1.5人員、區域經理情況說明，區域架構圖)

六個重要文檔(離職文件，面試記錄表格，員工記錄表，員工病假條、免死金牌記錄表、工資表)

招聘計劃和渠道(招聘專員聯系方式，詳細資料)

團建費的交接(附上團建申請的表格)

區域年度計劃和實施進展

五、獨立工作

與區域經理破冰，介紹自己

與區域經理交流區域年度目標(業績目標和團隊目標)，區域的總體情況，人員情況(標桿員工和問題員工)

主管層面的交流，與主管的破冰，交流主管組的年度目標，總體情況以及人員的情況

組織一次和區域經理、主管的放松式交流

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