空降HRBP的正確“啟動”方式

入職初期的陣痛，想必每個換工作的人都經歷過。如何快速融入，展現價值，開展工作，是每個新人都要面臨的問題。鑒于行業、職位不同，對于此問題的回答也有不同，本文以互聯網行業區域HRBP更替為背景，談一談，新人如何應對解決上述問題。

第一步：了解你的企業-融入環境

筆者會從兩個方面對一個企業進行了解：商業模式和內部運營。

(一)商業模式

對于企業商業模式的理解，可以從一個問題清單來探究：

企業所處的行業是什么?

目前行業發展的驅動因素和制約因素有哪些?

客戶需求/痛點是什么?

企業的產品和服務是什么?

企業的核心資源/競爭力有哪些?

企業如何與客戶進行交互?

企業的合作及渠道有哪些?

企業的成本與收入結構是什么?

怎么清晰回答上述問題，筆者習慣通過資訊網站(36氪，艾瑞、億歐、創業邦等)進行定向信息搜集，然后利用【商業畫布】工具，對了解的散點信息進行系統的梳理和歸整。即通過界定問題，回答問題，歸集信息，對企業所處的行業和商業模式有一個宏觀的了解和定位。

(二)內部運營

商業模式更多的是從宏觀層面上對一個企業進行了解，內部運營更多的聚焦在企業內部的協作分工以及特有的業務形態，通常從以下五個維度進行探究：

組織架構：有哪些部門，協同分工的原則是什么?

企業文化：價值觀，使命，愿景，以及企業文化的闡釋和運營平臺;

核心業務：企業主營業務的具體運作流程和評價指標;

授權體系：所在崗位的職責邊界，以及相關的審批流程;

工作機制：內部使用的工作系統，匯報機制，會議要求等;

這里重點闡述一下【核心業務】模塊要了解的內容：

日常工作內容及負荷：通過陪訪，清楚業務人員日常的工作具體動作有哪些，耗時怎么樣，一天的工作量是多少;

業務交互流程：從業務開始到結束，標注各個節點的責任人，交付物和注意事項。下圖為筆者了解汽車檢測工作后，畫出的業務流程圖：

數據指標體系：即監控/衡量這項工作好壞的數據指標，從『過程數據』和『結果數據』兩個維度，基于業務流程關鍵節點進行提取加工。以招聘工作為例，結果數據是入職量，過程數據包括邀約量，到訪量，offer發放量等，以及通過過程數據加工計算招聘各環節的滲透率指標;在提取數據指標時，數據一定要指向一個可落地動作，能夠通過數據指標的異動，凝練改進提升動作;

筆者經驗，建議入職后和數據部門的同事做一次深入的學習，收獲一定是巨大，你可以知道各端口業務的重點指標是什么，監控指標是什么，數據間的邏輯關系時什么，有利于你更清晰的了解業務。

通過以上兩個方面的了解，可以做到熟悉你的工作環境，進而融入環境;

第二步：取信你的伙伴-搭檔認可

在融入工作環境后，接下來就是要取得業務leader的認可，建立互信關系。這對于HRBP來說是個老生常談的事了，筆者還是要贅述一下。

(一)知己知彼

在與業務leader正式交互前一定做好充足的功課，筆者傾向于從以下4方面了解搭檔信息：

基本情況：年齡，生日，過往履歷，家庭情況;

個性特點：偏向于DISC的哪一類，支配性(D)、影響性(I)、服從性(C)、 穩定性(S);

領導風格：遠見型、關系型、民主型、教練型、示范型、命令型;

團隊評價：協同部門、上下級，用一個詞來形同他會是什么。

HRBP要想一下子非常詳實的了解以上信息，不現實，但一定要盡可能多的與相關人員溝通，側面探知以上幾個維度的信息，進行初步畫像。

在對搭檔有了一個初步定位和認知后，要根據這些信息，制定自己的交互策略。搭檔是一個執行力強的人，交互時就一定要有很強的時間觀念，做到及時交付，不拖沓;搭檔是一個關系型和教練型的領導，先建立生活角色鏈接，再以粉絲/學生的姿態進行切入，效果會更好。同時對于非工作信息，比如家庭信息，生日等，一定要有敏感度，適時的通過這些信息的溝通交流也能促進彼此的信任。

(二)痛點切入

交互策略制定好后，要通過具體的場景落地實施。最有效的方式就是基于搭檔的痛點，作為切入場景。

前任HRBP的交互痛點：前任HRBP在與業務leader搭檔時，有哪些方式是業務leader不認可的，有哪些工作是業務leader不滿意的;

業務現狀面臨的痛點：目前階段業務急需解決的問題是什么，基于這個問題HRBP 要做的支持是什么?

通過以上兩方面的痛點分析，一是進一步完善交互策略和注意事項，二是列出新官上任的三把火，有重點有次序的開展工作。

以筆者之前工作為例，筆者初入公司時，前任留下的教訓是：工作推進慢，被業務leader吐槽;業務的迫切需求是大規模招聘(好像到哪個公司也繞不開招聘這個工作，當然如果招聘是第一需求，對于HR來說反而是個最佳的切入方式，因為工作成果的衡量標準非?？陀^)，基于以上痛點分析，很清晰，筆者要以一個高執行力的形象，推進招聘工作，快速滿足業務需求。

通過幾次痛點的發掘與滿足后，HRBP以問題解決者的角色與業務leader建立交互關系。正常情況下能夠與業務leader形成中等水平的信任基礎，并且這種水平的關系會持續一段時間。

(三)危機催化

與業務leader信任的升級和突破需要外力的助推，筆者稱之為“危機催化”，即共同經歷一件“危機”事件，比如員工糾紛案件、高規格檢查等。在這個危機事件中，兩人分擔不同的角色職責，基于特定的場景和一致的目標，通過密切配合，妥善處理。不可否認，危機事件是把雙刃劍，如果雙方配合默契，結果OK，那么恭喜你，你和你的搭檔之間的信任關系會“更上一層樓”，相反如果你在配合中沒有展現你的能力，反而起到的不利的作用，那么你也成功奠定了自己失敗的基礎。

HRBP一定要善于把握危機，敏銳的識別危機事件，提前做好準備，通過危機事件，增進信任關系。

第三步：運營你的團隊-團隊接納

(一)價值呈現

『管理的權威從來都是管理者自己爭取的，而不是職位賦予的』。作為一名空降的管理者，要想被團隊信服，首先要做的就是價值呈現，專注于問題的解決。

問題識別：基于團隊成員目前遇到的問題，區分輕重緩急，列出亟待解決的問題和歷史遺留“頑疾”作為突破點;

方案制定：通過自身的經驗，調動可利用的資源，制定問題解決方案，需要橫向協同時 ，一定要做好溝通，獲取支持;

實施反饋：在方案落地過程中，根據實施情況，不斷修正改進解決方案，以解決問題為最終導向，并及時同步團隊成員問題解決進度;

通過疑難雜癥的解決，展現自己敢于擔當的認知和解決問題的能力。

(二)成長牽引

對于HR團隊，筆者傾向于通過提升團隊成員個人成長，促進工作達成，構建一個相互賦能，自我驅動的氛圍。

專業能力提升：基于具體的工作場景，通過梳理總結，連接理論知識，輸出案例分享。以筆者為例，在初入團隊時，通過對日常工作的梳理和典型事件的總結，向團隊成員輸出《HC邏輯思考》、《勞動仲裁實錄》、《高績效員工的團隊融入與管理》等。

工作效率提升：分享好的方法和工具，通過自身成長經驗，引導團隊成員高效工作，諸如GTD、大綱類工具，總結提煉能力等;

通過持續的輸出，引導團隊成員形成好的工作習慣和良性的工作認知。通過彼此的碰撞，汲取營養，互相成長。

(三)機制運營

在展現自身價值和確定團隊工作基調后，要打造團隊自己的運作系統。通過團隊成員共同探討，形成約束機制。筆者通常會與團隊成員共同輸出以下內容：

團隊文化

溝通機制(工作匯報機制、會議溝通機制、述職機制)

成長機制

項目管理機制

樂捐機制等

這里對【項目管理機制】做個簡要闡述：

作為團隊leader要善于提煉發現問題，就問題解決的方向梳理形成項目課題;

由團隊成員自行認領，并約定交付日期;

項目認領人，以PMO的角色，協調團隊所有人員的力量，推動項目的落地實施;

項目實施后的效果檢驗與反饋;

以項目制開展工作，不僅可以調動大家的積極性同時也能極大的提升團隊成員自身統籌協調能力和知識的總結提煉能力。

通過以上三步，HRBP即可以一個正確姿勢【融入環境，搭檔認可，團隊接納】開展工作。

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