一個HRBP轉型不完全成功的案例

一、HRBP轉型背景與需求

案例公司(以下簡稱該公司)，是國內某專業從事家用電器及消費類電子產品的連鎖零售企業，在國內多個省份擁有專業化連鎖賣場200家，員工2萬名左右，公司曾被外資全資控股，后轉為民營獨資企業。

該公司屬于三級組織架構，頂層是總部，第二層是分部，第三層賣場。

在HRBP轉型之前，該公司總部設集團人力資源總監1人，下設有5大部門：組織發展部、招聘部、員工關系部、培訓發展部、薪酬績效部，合計30人編制;分部設置人力資源經理1人，下面配置4個崗位招聘崗、員工關系崗、培訓崗、薪酬績效崗，根據合計5-10人編制;賣場設置HR主管1人。

該公司的HRBP轉型需求有兩點：

1、外部因素：互聯網電商對線下零售的沖擊，家電零售線下市場競爭的白熱化，使得該公司的業務發展出現滯漲，銷售收入同比下滑，業績壓力大。

2、內部因素：高層管理者對人為資源提出更高的要求，期待人力資源能夠推動組織變革，挖掘人員潛能，促進組織效率的提升。

二、HRBP關鍵轉型與結果

1、HRBP轉型人選

該公司此次HRBP轉型，總部人力資源沒有動，選擇分部人力資源負責人作為HRBP的關鍵人選。

實際上，就是把原來15個分部的HRM調整為HRBP，15個HRBP中，女生10人，男生5人，司齡10年有8人，7-10年的有7人，6年有1人。從男女比和年齡結構來看，這HRBP人選準入條件是合理的。

但是，作者認為，這支HRBP團隊人選有點老化，有兩面性：一方面，人力資源專業性得以持續和穩定提升，但另一個方面，團隊太過穩定，造成創新性及變革性不足，而且15個HRBP中，只有3人有跨部門的經歷，幾乎全是HR職能經驗。

2、HRBP匯報線調整

該公司HRBP轉型中，匯報線的調整是一個比較大的變化。

原來分部人力資源負責人直線向分部總經理匯報的，做HRBP轉型后，現在分部人力資源負責人(即HRBP)調整為直線向總部人力資源總監匯報。

該公司調整HRBP匯報線目的在于：一是加強人力條線的垂直管理，比如讓人才管理工作更具有獨立性和客觀性;二是解決變革推動力的問題，為了更有力的推動人力資源轉型。

為配合HRBP轉型，該公司對現有的HR信息系統進行升級，目的是希望借助HR系統有效處理更多瑣碎的事務性工作，讓HR有更多的時間和精力處理更有價值的工作。

不過，該公司的HRBP工作流程仍然局限在各個分部層面，也就是說，該公司HRBP背后的工作流程是缺乏COE及SSC的有效支撐的。

3、HRBP能力模型設計

該公司根據企業自身經營特點，結合外部HRBP實踐及內部理想狀態，提煉開發HRBP“3+2”能力模型。

三個HRBP能力如下：

(1)業務敏銳度：能夠主動聯系了解業務，對業務活動中顯性或隱性的痛點能夠敏銳地發掘。

(2)咨詢能力：對業務活動的痛點能夠進行剖析，找到問題產生的主要因素;對于關鍵痛點的解決，能夠借鑒或使用項目管理的方式實施：基于人力資源工作，能結合業務痛點特點提出共同認可的可行性解決方案，能夠對于戰略層面痛點問題的解決，提供轉型變革管理。

(3)人際連接力：具有獨立思考、分析診斷的能力;能夠與業務單元不同性格的人員建立起工作信任關系;在溝通聯系過程中，積極傾聽業務單元人員的反饋和建議，并吸收為解決方案;能夠幫助業務單元人員掌握管理技能。

兩個HRBP知識如下：

(1)業務知識：熟練掌握業務流程及業務知識，通曉業務交流語言，能夠用業務語言并圍繞業務工作與業務單元人員進行溝通交流。

(2)HR通用知識：熟練掌握人力資源模塊化的工作，具備人力資源的流程、制度及政策理解及運用的能力。

客觀的說，該公司“3+2”HRBP知識能力模型是一個亮點，比較接地氣的，只是“咨詢能力”要求顯得有點高，既要求熟悉項目管理模式，對接戰略問題又要懂變革管理。

3、HRBP轉型階段性評估

該公司HRBP轉型工作推行一年半后，作者認為，該公司HRBP轉型沒有達到理想狀況，主要表現為：

(1)HR工作狀態沒有變化——大部分的HRBP依然是圍繞轉型前模塊化及事務性任務在工作，仍然習慣于做部門內部事務而非主動去聯系業務挖掘痛點。

(2)HRBP沒有被人感知到——大部分的業務負責人認為，HRBP跟以前沒有太大的變化，對HR支持業務的行為沒有明顯察覺，少數的業務負責人表示，聽說有HRBP轉型的事情，也有經常性的溝通，但對他們的幫助作用有限。

值得肯定的是，作者發現，本次轉型中，之前對業務比較關注的HR，較適應這種轉型，他們在轉型后會更關注在業務活動中尋找問題痛點，尋找HR高價值的工作內容。

接下來我們來看看，該公司在HRBP轉型中遇到的典型問題。

三、HRBP轉型典型問題分析

1、HRBP角色認知問題

該公司在啟動HRBP轉型，引進是尤里奇的HRBP四角色模型：戰略性人資源管理、基礎事務流程管理、員工貢獻管理、轉型變革管理。

在實際落地中，該公司HRBP們，普遍覺得HRBP角色定位與他們在組織中能夠發揮的角色存在差異，特別認為“戰略人力資源管理”和“轉型變革管理”角色屬于總部人力資源管理者應當扮演的，而他們是執行總部人力資源管理中制定的戰略規劃、制度、政策與流程。

此外，該公司HRBP們不知道如何將角色進行拆解，不知道每個角色具體的任務或目標是什么。HRBP們認為目前整個公司的轉型方向不夠清晰，對于組織要他們在轉型進程中發揮什么樣的作用沒有進行明確要求。

作者認為，該公司的HRBP角色認知問題，主要有兩個問題點：

(1)角色認知不接地氣

外部最佳實踐有可取之處，但該公司盲目導入，沒有結合該公司自身的經營環境、業務戰略，人力資源團隊現狀及轉型的動機，角色模型不符合現狀。

(2)角色認知存在空心化

該公司并沒有對HRBP角色概念進行細化的解析，尤其是沒有解析到具體的任務層面，使得HRBP在面對角色概念時，沒有辦法落實，從而使得角色模型仍然停留在概念層。

2、HRBP匯報線與架構問題

作者認為，該公司HRBP轉型在架構和匯報線主要存在兩個問題：

(1)匯報線問題——管理幅度太寬

從總部人力資源總監的角度來看，原先只有5個二級職能部門的下屬，轉型HRBP后，增加了15個HRBP，并且這15個HRBP都是分布在全國各地，日常工作對接頻次無法跟總部二級職能部門一樣。

另外，該公司所處的行業是一個充分競爭的市場，不同分部之間管理工作較大差異，總部人力資源總監無法為每個分部的HRBP做有效指導和支持。在HRBP實際運行中，分部的HRBP基本上屬于自由放養狀態。

(2)組織架構問題——缺乏系統性支持

該公司在推行HRBP轉型，沒有從總部開始做HRBP體系設置，只是將分部HRM簡單的轉為HRBP，相對接的HRBP組織和流程也沒有發生變化，甚至HRBP薪酬體系都還沒有變化。

從轉型前后對比，HRM原先所承載的職能全部轉移到了HRBP身上，而且，轉型后的HRBP還被賦予了更多的角色扮演，意味著更多的職能要去擔負，從時間或精力上看，HRBP是無法保證足夠的時間投入的。

3、HRBP能力匹配問題

經過作者的調研，該公司HRBP團隊目前的實際能力與“3+2”能力模型是不匹配的，主要原因如下：

(1)缺乏行動指南

盡管在人力內部會議上提到HRBP的轉型要求，但轉型要求只體現在面上，比如“要求主動學習了解業務流程和知識，加強與業務主管的溝通頻次”，沒有聚焦到具體的要求上，HRBP缺少從意識轉化成行動的方法。

另外，HRBP團隊也引進一些業務知識的課程，但課程更多的是知識的介紹，HRBP回去之后沒有明確的踐行要求，致使HRBP對業務的理解停留在淺顯的層次上?？傊?，該公司沒有找到有效幫助HRBP提升能力和知識的路徑。

(2)缺乏業務的支持

大部分業務部門對HRBP轉型項目缺乏了解，對HRBP轉型成功能帶來的價值沒有期許，也就使得他們對HRBP的需求仍然停留在過去式。

這使得HRBP的知識與能力的提升缺少場景支持，缺少需求的驅動，這使得HRBP顯現出的實際能力與模型的差異不足為奇。

環球網校小編友情提示：以上是環球網校HRBP頻道為您整理的​一個HRBP轉型不完全成功的案例,更多HRBP相關復習資料、模擬試題，請您點擊下面按鈕進入題庫免費下載。