2021年4月人力資源業務合作伙伴（HRBP）專業技能真題解析

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2021年4月HRBP考試已經結束，那么2021年4月HRBP考試真題解析是大家關心的，下面就來了解一下2021年4月人力資源業務合作伙伴（HRBP）專業技能真題解析吧！

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2020年HRBP專業技能試卷

一、簡答題(共3題，每題15分，共45分)

1.簡述關鍵崗位識別方法OLS模型。

OLS模型是指在分析部門間或崗位間在核心流程中的作用時，根據部門或崗位承擔的“責”、“管”、“協”三類不同角色，從部門或崗位在流程中承擔的工作職責和工作結果的影響性出發考慮不同部門或不同崗位的重要程度。

(1)責(Obligation)：直接責任者、領導者;對工作流程或項目整體控制和監督指導;工作結果的影響是全局性的、長遠的

(2)管(Lead)：直接承擔者;負責項目的具體實施、管理及協調其他部門;工作結果的影響是直接的、普遍的

(3)協(Support)：輔助支持部門;承擔保障項目順利實施責任的角色;工作結果的影響是間接的、局部的。

2.簡述減少預期出現的勞動力過剩的方法和避免預期出現的勞動力短缺的方法各有哪些?

(1)減少預期出現的勞動力過剩的方法：裁員、減薪、降級、工作輪換、工作分享、退休、自然減少、再培訓。

(2)避免預期出現的勞動力短缺的方法：加班、臨時雇用、外包、再培訓換崗、減少流動數量、外部雇傭新人、技術創新。

3. 什么樣的企業適合建立三支柱?

并非所有的企業都適用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：

(1)企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多;各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門。

(2)人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理。

(3)公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的愿望。

(4)員工的專業能力：不管是COE，還是BP，還是SSC，職責和工作機制是最容易定的，但是每一個支柱的專業能力能否支撐起支柱發揮預想的價值這個很關鍵。人員的業務導向的工作思維、對業務理解的高度、人力資源專業的系統性、具體的工作專業度都缺一不可。

二、案例分析題(共2題，第一題25分，第二題30分，共55分)

1.一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，它們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨?？偨浝砗透呒壒芾韺記Q定為所有部門和個人、經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和制定績效回顧流程?？偨浝砥诖�著很快能夠提高業績。

然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

根據上述案例，回答以下問題：

(1)試分析這家制藥公司的問題可能出在哪里?(12分)

(2)為什么設定目標并與工資掛鉤反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降? 目標執行過程中，在機制管理方面應怎樣做?(13分)

【參考解析】

(1)這家制藥公司的問題可能出現在以下幾個方面：

①目標管理在制定目標和考核指標時應充分聽取不同部門的意見。

②推行目標管理需要統一思想與認知。

③目標分解下達應發揚民主，使下層理解任務并自己制定目標。

④該公司在溝通和監督方面屬于薄弱環節。發現問題應及時監督有關部門協商解決，相互諒解，

(2)關于設定目標并與工資掛鉤反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降，原因在于缺乏逐層民主設定目標，在沒有與部門的目標協調的情況下，將目標與工資掛鉤，必定會導致公司內部矛盾加劇和利潤下降。機制管理是目標徹底執行的保障。通常在責任、溝通、監督、獎懲四個方面建立管理的標準和規則，該制藥公司需要在目標執行過程中加強溝通與監督薄弱環節的監控，營造和諧氛圍，提升業績，避免各部門的矛盾加深。

2.華為在2018年初發起人力資源管理綱要2.0的公開討論之后，任正非發了總裁辦第62號文件《關于人力資源組織運作優化的講話——任正非與總干部部及人力資源部相關主管的溝通紀要》。如果用一句話總結這份文件那就是：人力資源部被拆分了。華為此次人力資源變革，將原本的人力資源部權限一分為二，“管人”的權限被分離，建立了總干部部。

如果按照傳統把人力資源工作分成選育用留幾個模塊的話，你會發現只有“選”的工作還屬于人力資源部，絕大部分“育用留”的工作都歸屬于總干部部，人力資源部已經完全定性為“支撐”部門，管規則，但沒有立制度權利。說白了，HR就是執行機構，重服務，而不是管理。

華為反思過去30年的人力資源管理，沒有否定HR的貢獻，但也認為不科學的地方在于：很多HR不懂業務。任正非曾在員工關系變革工作進展匯報上表示：人力資源的改革，歡迎懂業務的人員上來，因為人力資源如果不懂業務，就不會識別哪些是優秀干部，也不會判斷誰好誰壞，就只會通過增加流程節點來追求完美。

這次組織優化會議上，任正非再次強調了：我調查了一些基層HR，基本上不主動學主航道業務，工作時間、業余時間也不下戰場，用主觀意識管控行使權力，而不是服務。于是，對于不懂業務的HR，華為的做法不是干掉你，而是干掉你的權力。

結合以上案例回答以下問題：

(1)傳統人力資源架構存在哪些弊病?(12分)

(2)要成為一個真正懂業務的HRBP應具備的基本能力素質有哪些?(18分)

【參考解析】

(1)傳統人力資源架構存在的弊?。?/p>

①業務脫節：缺乏對業務的深入，浮于表面，不了解實際需求，工作盲目性加大。

②戰略脫節：講的是戰略，干的時候卻回到操作層面，在事務性海洋中掙扎，轉型難度大。

③言路不通：HRD著重于企業整體管理，難以輻射到基層;各一線部門經理 “報喜不報憂” 埋下禍根。

④系統性功能缺失：六大模塊各司其事，對解決方案更多偏向“本職”領域，表現上看似可以解決問題，實則會引發更深層次的矛盾。

(2)要成為一個真正懂業務的HRBP應具備的基本能力素質有：

①抗壓能力：抵觸-認可;高強度;高效率;解決沖突;自我減壓。

②學習能力：業務學習、產品知識、人力資源專業的持續提升。

③理解能力：對公司戰略和變革的清晰認識以及運用。

④推動能力：做事有始有終，善于使用方法，例如5W1H\PDCA等。

⑤組織能力：良好的專項或項目開展能力，能夠合理分工、協調資源，推進工作。

⑥溝通能力：偏外向，善言，優秀的邏輯表達能力和語言藝術。

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