HRBP必知：做好這五步成就合格HRBP

HRBP必知：做好這五步成就合格HRBP

1HRBP所對應的獨特挑戰

HRBP的職責范圍在各個公司千差萬別，但其核心內容都離不開HRBP與業務的互動關系。由此產生的獨特挑戰體現在以下方面：

1.當HRBP幫助業務做出與人相關的解決方案時，所有的stakeholder都可以也應該提出挑戰和質疑。因為人的管理更多是藝術，是常識，是觀念的博弈，而不是可度量的科學。無數人無數聲音，或者一個人的權威聲音可以輕易將HRBP的聲音淹沒掉。

2.HRBP在參與公司里有關人的決策時，常常會涉及到組織內深層的人脈及利益關系。通常在這種情況下，大多數人在本性的驅動下，會下意識的為保護自己而出擊。因此無論HRBP是尖嘴利舌，還是沉默寡言，若沒有點三頭六臂，難以從風口浪尖上逃遁，也難以避免內心的傷痕累累。

然而HRBP的職業確是人生的一個很好的練兵場。在這里你的批判式獨立思考能力(critical thinking skill), 你的人格和良知常常遭遇嚴峻的考驗。

HRBP的核心任務是了解業務需求，并為其解決人和組織的問題。但是能夠做好的方式方法卻千差萬別。

在我的“HR領導力之旅”的討論課上，很多人糾結在HRBP到底應該做什么?而我認為HRBP最應該關注的是：到底應該怎樣做?即：HRBP 的How-skill。

我覺得HRBP的 How-skill 由下列能力組成，HRBP一旦擁有這些能力，不但可以影響業務做正確的事，還可以將事做好。而這些能力的建設是一個循環往復、周而復始的過程。

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2HRBP大致的三種風格

根據上述能力模型，我觀察到HRBP目前大致有以下三種風格，它們風格迥異，各放異彩。

1.業務型：HRBP花很多時間了解業務，也常和業務人員一起去跑市場，HRBP對業務的熟悉程度有時可以讓業務人員大開眼界。事實上，無論國內國外，一些HRBP最后成功轉型為業務負責人，一些HRBP依然在努力希望有一天轉行。

這樣類型的HRBP確實容易與業務人員建立合作伙伴關系，但是準備長期做HR這一行的人如果最后沒有自己獨到的專長，可能會成為一個萬金油，最后難以樹立自己的個性品牌。

2.專業型：HRBP不斷修煉自己的HR專業知識和實操能力，對組織和人才的洞察力可以讓業務人員折服，人才輔導和培養的專業度確實給業務人員帶來不可替代的價值。但是如果HRBP無法與業務人員建立信任的關系，這些專業能力基本無法運用得上。

常常聽到這樣的故事，HRBP有很多好的想法和方案，但就是無法說服業務人員去實施。處于這種狀態的HRBP需要勇氣打開自己，不帶臆斷地傾聽業務人員真實的聲音和需求，面對壓力和沖突時，真實地表達自己的想法，要有點偏執，有點不解決問題誓不罷休的感覺……

3.實干型：HRBP成為了業務領導不可缺少的一員戰將，能解決的和無法解決的問題，在HRBP這里都被搞定了。至于用什么方法，業務人員不care,不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。

這應該成為做好HRBP工作一個良好的開端，只是長期處于這樣一種狀態，HRBP的critical thinking skill(批判式的獨立思考能力)將無法提高，許多事做完了，只是知其然，并不知其所以然,因為隨著學習思考能力的逐步減弱，應變能力也就會越來越弱。

同時，HRBP長期關注“事”，而不是“情”，將會失去觸動人心的能力。

縱觀自己做HRBP豐富多彩的職業經歷，過去親耳聽到和看到生意人對HR行業的不屑和藐視，今天轉行后情況依然如此，可見HR職業人的路依然漫長。

事實上，在商業戰場上，根據業務和組織不同的發展階段，上述幾種方式的運用有時可能單獨運用有效，有時可能組合運用有效。

在我看來，這三種風格的智慧融合將使你戰無不勝攻無不克，猶如電影《英雄》中的俠客，具備了在水上行走如飛的本領。

3HRBP如何建立信任關系

其實做好HRBP工作的重要前提，一定是與業務負責人以及員工建立一個信任的協作關系，否則，其它都免談。那么如何運用下面的HRBP the How-Skill 模型去建立這種協作信任關系呢?

1.Execute Well.

記得90年代初自己的第一份HRBP工作是在一個中日美合資生產制造企業。當時的我剛從大學老師轉行到企業，可以說無論在專業、業務還是企業管理等方面都一無所知，自然也遭到來自多方的質疑。

若要總結那時的經驗，那就是：若要Execute well, 只能“用心做人，用心做事。” 記得一次去工地的路上，外資總經理的眼鏡落在了出租車上，他急得如火上房。我查遍全城出租車公司終于將他的眼鏡找了回來，此事也讓他開始真正愿意去了解我和我可以發揮的作用。

本著“用心”對待每一個人每一件事的原則，每當我沒有解決方案時(而且可能當時我絕大多數時都是這樣)，我就主動征求各方的想法和建議，最后我不但第一時間知道基層和員工的現狀，也可以給予總經理許多建議，逐漸的這些來自第一線的反饋成了他決策的主要依據。

想想那時的我真是一心要進步，無論是公司內外，無論是HR前輩、同行，還是政府工作人員，我都會根據不同的事情及時找他們咨詢。各方的建議常常讓我有“山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村”的感覺，這個過程當時也鍛煉了我思考決策的能力。

直到現在，這些曾經讓我受益匪淺的習慣一直伴隨著我。無論做任何事，如果沒有直接聽到來自最直接用戶的反饋，我總是覺得自己的產品或方案缺少了靈魂。而這樣的協作方式幫助我減少了許多無形的壓力，我知道自己不需要先有答案，別人給予我的靈感和火花永遠比自己閉門造車或單從理論書本上挖來的更有可持續的影響。

因此，Execute Well： HRBP需要不斷獲取員工、Business Partner等各方信息，不斷思考開發有效的解決方案，不斷推動和實施，不斷總結、完善和變革。

2.Go Beyond.

我有幸參與了這個三國合資的企業從施工創建到順利投產的整個過程。 因為超大規模的投資，該企業成為市政府重中之重的項目，我們正式投產那天，市長也前來祝賀。在管理層討論如何搞好全球和全省市各界政要人員到場的活動時， 我考慮到自己是管理層唯一可以進行中英文交流的人，便主動請纓負責慶典的項目。

當時來自各投資方的管理者的討論馬上僵住了。我了解他們的擔心：我既無相關經驗，跟當時在場的各位“精壯漢”相比資歷也尚淺。后來，大概大家也沒有其他更好的選擇，就允許我組織公司各部門同事一起運作起來。

當首次生產操作順利完成，慶典結束的那一刻，仰望藍天上的群鴿和漫天彩球，我們這些因籌備慶典而一夜未眠的同事們都流出了激動的眼淚，那一刻讓我們的心與這個企業緊緊相連，那一刻讓我們彼此的心緊緊相連。

其實這個項目與我的所謂本職工作關系不大，并且在實施過程中也確實出現了一些差錯，讓本來就對我持懷疑態度的人又找到了新的證據，當時我也確實對那些批評感到委屈和不公。我覺得他們什么都不做，卻?？磩e人的短處。

后來我發現其實無論你做什么，都會出錯，別人的批評并非毫無道理。你做事越多，出錯的幾率越大，因此受到的指責也會越多。當我們特別在意別人的評價時，其實我們是特別在意別人如何看自己，我們的內心也在責備自己做得不完美，覺得自己丟了臉面。

其實工作和人生一樣，最重要的是用心經歷，并從成功和失敗的經歷中總結、學習和成長。這些成長與他人如何看自己相比無疑更重要，更有持續力。

HRBP常常面臨這樣的困境：許多事情無法預測，也無固定答案，匯集到HR部門要處理的許多事情都是負面的。HRBP處理的事情本身已難解，何況還有人的不確定因素。

在我看來，剛剛入行的HRBP當前可能無法形成自己的風格類型，但是只要堅持用心做人做事，最終一定可以厚積薄發，大展宏圖的。黎明前的黑暗是真的暗，但是明天太陽照樣升起!

這一次我要說到第一關了：建立信任關系。這是做好HRBP工作的重要前提，否則，一切免談。

我看到無數業務負責人動輒架空HRBP,或者在公開場所否定HRBP的工作，更嚴重的是業務負責人在背后尋找新人來替換在職的HRBP。而綜其現象背后的根本原因都離不開兩個字：信任。

記得一位來自歐洲的高管講他一次與中國合作方見面談話的經歷：對方通過翻譯告訴他：我們不信任西方人，但是我們更不信任中國人。

不幸的是在當今的社會環境下，信任本身已成為了難上加難的元素，業務發展和轉型并舉的挑戰，使人與業務愈加難把控，中國的HR一次又一次地被推到了業務的最前沿。如果業務負責人本身沒有準備好接受這樣的現實，那么對HRBP而言就意味著要承擔工作之外的無形的壓力。

如何運用下面的HRBP the How-Skill 模型去建立這種協作信任關系呢?

3.Build Trust

如果做到了Execute Well并且Go Beyond，那么HRBP可以說已做好了自己的事，拿到了進入第一關的鑰匙,真正進入到真實的“戰火紛飛”的環境中。

記得當年我為一位風華正茂，意氣風發的業務負責人做HRBP時，他的大刀闊斧的改革方案和思想觸動了組織中的舒適區，似乎給每個人都帶來了痛苦和煩惱，尤其是他“專橫跋扈”的領導風格更是讓變革的進行異常艱難。

我幾次向他表明我的觀點和建議，絕大部分都被他毫不留情的否定了，更痛苦的是有時要聽他滔滔不絕的“訓話”，甚至聽他在我全體HR團隊成員面前批評我們怎么如此不專業。在我窮盡方法后，自作主張的幫他找了一位非常資深的外籍高管教練，而他與這位教練的談話也以雙方無法達成一致的目標而告終。

當他氣勢洶洶的回來找我時，我告訴他：你需要幫助，否則團隊無法將變革方案執行下去。他說：你可以幫我，你就是我的教練!這可以說是我人生的一個Defining Moment. 十幾年前的我從未在理論上正規的學習過任何有關教練輔導的知識，更談不上有意識的去做別人的教練。

但是實際經歷告訴我：不能做到真實和一致，不能站到對方的角度去看事物，就無法與對方建立信任的Partnership.沒有信任，再高超的技能都沒有用武之地。在那個痛苦變革的過程中，我多次接到其它公司拋來的橄欖枝，也曾糾結過。

但當我認識到這是一位正直和非常努力做事的領導人，這個變革對于組織是必要而及時的時候，我選擇了全心全意地投入其中，成為推動歷史進程的其中一份子。當我猶豫不決不知是否應該如實表達自己的想法時，是我的導師告訴我：去做吧!當我的想法被一次又一次地否定，我也曾痛苦地認為這是對自己能力的否定。

是我的導師告訴我：你是誰由你自己來決定，只有你自己可以決定你應該怎樣做人做事!路遙知馬力日久見人心，我與那位業務負責人的信任協作不但讓公司的變革如火如荼的開展下去，也讓我的成長實現了從量變到質變的飛躍。

HRBP與業務負責人的信任關系猶如鋸與齒，有時甜蜜，有時痛恨，但互相依托。

沒有了信任，鋸齒無法繞合給力向前。我常常聽到HR同行告訴我：“沒用的，說了也沒用的。”“我們的業務領導只關注短期結果，根本不理你，也不會和你談人的培養。”“我們的業務經理就是想保住自己的位置，把我看來根本不夠格的人提拔上來，根本不想未來的事。”

在我看來，這些帶著假定的想法中隱含了許多HRBP對自己的不信任，把自己放到一個無助 的受害者的位置上。 每個人都有選擇，有所為，有所不為都是不容置疑的個人選擇。為自己找理由，在別人身上找問題是不作為，并給自己帶上富麗堂皇的正義頭冠。一個不信任自己的人，很難去信任和欣賞別人，也難以贏得他人的信任!

5.Build own identity

接下來要說到第二關，：建立自己的領導力品牌。這是HRBP獲取可持續影響力的重要前提。與業務負責人建立了充分的信任關系后，HRBP可以真正開始參與許多變革和新工作的實施。通過不同的實戰和實踐，HRBP也更有機會加強自己的業務能力。但是HRBP若要具備話語權，并引領和推動組織的變革，還需要有自己的領導力品牌。

當今獵頭尋找HR高管候選人的最大挑戰是難以找到既有高水準專業水平，又有高度組織影響力的HR!一個有影響力的HRBP應具備積極正向的價值觀體系和不斷自我修正的領導力品牌。

4HRBP如何建立自己的領導力品牌

給大家分享一個領導力6R的故事：Respect, Responsibility, Relationship, Results， Reflection and Reinvention。

記得我剛加入ABC公司不久，就被指定負責一個大的變革項目，該項目組成員基本是我的同級或上級。在我主持的第一次會議剛剛開始時，一位上級馬上發表反對意見，TA認為這個會議要討論的內容對大家沒有意義，是在浪費大家時間。

雖然最后會議還是按既定議程繼續進行完了，但是可以清楚得看見，那位上級在整個開會的過程中，用行為和語言表示自己的不情愿。會后我心里真是非常郁悶，搞不清楚這到底發生了什么。這位上級曾當面向我表示過一定會支持我的工作，但是TA的實際行為卻正相反。

我當時找自己的老板苦述，并沒有得到可行的解決方案。當我意識到只有我自己可以幫自己時，我決定自己找TA直接溝通。在一個非正式的公司聚會場合，我用一種介于正式和非正式之間的方式進行了下面的對話：

我：你的做法讓我有一點糊涂了，你曾經告訴我，如果我需要你的幫助，你一定會支持我。但是在我第一次主持項目的會議上，你第一個跳出來反對我。我無法將這兩者連接上。你是一個很有影響力的人，我很擔心你的想法會影響大家對這個項目的承諾。

對方：哦，你誤會了。我是想說……

我： 哦，我明白了，你是說我們議程的第一項可以越過，直接討論第二項內容?

對方：對的!

我：那以后麻煩你提出建議時再具體一點，我也會加強與你的溝通!

對方：好啊!

這位上級后來成為了我成功做完項目的最強有力的支持者。后來我一點點發現了背后的端倪，他當初的挑戰與我一點關系都沒有?？赡躎A最初并不清楚這是我負責的項目，表面上看這個項目似乎是與TA有摩擦的另一位上級負責，只要另一位上級講話，TA就迎戰。

我明白了除了自己不參與任何個人恩怨之外，還要必須協調好團隊中的各種矛盾關系。每次開會時，我尤其要更多關注這兩位暗中較勁的上級，使大家集中精力支持我將事情做好。

這個經歷告訴我：我首先要尊重(Respect)自己的感受和想法，勇于承擔角色的責任(Responsibility)和風險。隨著HRBP角色的不斷擴展，不可能總有老板為自己撐腰。當初我若選擇逃避這個沖突，那個變革的項目一定是很難推動下去的，而最后要承擔后果的還是我自己。

我學到在做事的過程中，既要關注人的因素，又不能讓主觀情緒影響對人的判斷，這也是正確把握好工作關系(Relationship)，進而推動結果(Result)輸出的關鍵點。

當然從初試身手到游刃有余，我花了將近10年的時間去不斷實踐和不斷反思(Reflection)

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