淺析：國企HR的利用與發揮方式

　　一、未來市場中稀少的資源不再是金融資本，而是優秀的人才

　　隨著以智力和知識為特征的住處化社會的來臨，影響社會和經濟發展的戰略資源優勢已由金融資本轉變為掌握新住處新知識和具有創造性的人力資源。如今已有越來越多的企業開始意識到未來市場中的稀少資源不再是資本，而是優秀的人才，尤其是當企業漸具規模、競爭市場開始由地區轉變為全球化時，管理能力、創新能力、學習能力已成為衡量一個企業成功與否的重要標志，一個企業是否具備這些能力起決定因素的是人。產品競爭、市場競爭的實質是企業間的人才競爭，這里的人才不僅僅指高水平的職業經理人和專業技術人才，而且也指一大批作為生產基礎的高素質職工隊伍?，F代企業中人力資源是第一資源，實現“以人為本”的人力資源管理是發展企業極其重要的環節，所謂“物在人用、事在人為、財在人管、路在人走”，開發、運用好人力資源將是現代企業走向輝煌的保證?；勐斮Y訊有限責任公司是一家始建于1992年的民營商情服務公司，從14.8萬元起家，目前已在全國30多個城市建立了分公司。該公司的分配制度中有一條規定就是將年終70%的分紅分給不持股的普通員工，他們認為企業的發展少不了資本的力量，但決定企業興衰的則是慧聰的人。

　　二、改變一個企業要從改變每一個企業人開始

　　改變一個企業要從改變每一個企業人開始。90年代初，英國宇航集團曾經歷了當時英國商業歷史上最大一次資產注銷，總金額達10億英鎊。當時股票連續下跌，生存危在旦夕，該集團大膽啟用青年人才，與歐洲各著名高校攜手，加強員工的培訓，鼓勵創新，最終靠新技術、新產品渡過難關，成為歐洲第一、世界第三的航空航天公司，并擠身世界500強之列。松下幸之助曾說過這么一段耐人尋味的話，“一個天才的企業家總是不失時機地把對員工的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的‘殺手锏’，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業推向懸崖峭壁的人才會對教育置若罔聞”。

　　要想改變每一個企業人，必須從員工的培訓著手。21世紀是知識經濟的時代，信息和知識是絕大多數企業前進的推動力，而培訓通常是提供信息、知識及相關技能的重要途徑。企業組織中的培訓是人力資源管理與開發中不可缺少的活動，它旨在為組織成員創造學習的機會，使他們通過培訓學習過程，以直接或間接的方式提高組織及其內部成員的理論水平和工作效率。企業間的激烈競爭促進了生產力水平的提高，加快了科學技術特別是應用技術的更新步伐，優勝劣汰，適者生存，這就要求企業員工必須不斷的更新思想觀念，努力學習新知識、新理論、新技能，才能跟得上科技的發展，才能使員工的自身素質符合企業的發展要求。

　　企業培訓要分層次，做到有的放矢。企業培訓類別主要為：高級管理人員的培訓、一般管理人員的培訓、員工崗位技能的培訓、技術業務人員的創新能力培訓等等。在這些培訓中要把培訓的重點放在對企業高級管理人員的培訓上，一是管理創新、技術創新缺乏高級管理人員的支持是行不通的；二是只有高級管理人員是人才才能識人才、選拔人才、用人才；三是只有落后的領導，沒有落后的群眾。要改變和更新企業員工的思想觀念，首先應該更新自己的思想觀念，因為觀念決定著企業的出路。培訓嚴防走形式、走過程，首先要確定培訓需求和培訓內容，其次設定培訓目標，再次是開展培訓活動，通過精心的設計、安排和多種技術來幫助受訓者個人發現不足并獲得某些重要能力和知識，從而使他們能更好的完成本職工作。最后，在受訓者完成培訓計劃后，必須對培訓進行認真評估，真實了解培訓效果是否達到預定的目標，以便在下次培訓中更好的改進。據了解，方正集團超過90%的中高層管理人員是由自己培訓的，作為一個成功的企業，必須具備培養優秀人才所需的“優質土壤”。

　　三、激勵機制的探討

　　“人才是成就事業的支柱”。怎樣才能更好充分利用人力資源，發揮人的積極性，這就需要加大激勵機制的研究。激勵機制通?？蓺w納為三個方面：一是經濟利益的激勵，也稱為報酬激勵。以按勞分配為主體、按生產要素分配、按貢獻分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現金分配外，還可以配合股權、期權、分紅、項目效益提成等多種兌現方式。二是：權利和地位的激勵。這里主要指管理人員和專業技術人員，而一般的生產員工則可通過輪換崗位就可實現。三是企業文化的激勵。

　　經濟利益的激勵，通常是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經濟體制的影響，企業內部勞動力的價格和價值長期背離，復雜勞動和簡單勞動無區別，從事高技術含量工作和一般技術性工作沒差距，導致從事簡單勞動的勞動力價格大大高于它的價值，而從事復雜勞動的勞動力價格嚴重偏離價值，致使很多管理人員和專業技術人員的積極性調動不起來，“跳槽”現象時有發生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經濟要求，與現代企業制度相適應的工資分配制度，逐步拉開復雜勞動和簡單勞動、從事高技術含量和一般性技術工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻大小作為衡量報酬多少的唯一標準，采取靈活多樣的分配形式，更好的發揮工資分配的激勵作用，進而激活人力資源。目前國企研究分配制度的重點工作應從以下四個方面入手：一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻工資制；三是專業技術人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據有關法規政策進行規范運作的基礎上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。

　　權利和地位的激勵，即增大人力資本的權利，提高其地位。董事會要將更多的決策權交給高級管理人員，讓他們真正成為符合現代企業制度的首席執行官（CEO），用責、權、利相對應來制衡和約束，更好的挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發其事業心，使其在為企業創造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業運行過程中的管理問題，鼓勵管理創新；專業技術人員組成不同的項目科研小組和新產品、新工藝的研發小組，致力解決生產過程中出現的技術、質量問題和開發適應市場要求的新產品、新工藝，鼓勵技術創新。在權利和地位激勵中，首先應認定和確信人與人的能力是有差別的，正是因為能力上的差別才導致人們在企業中的不同分工和收入差距。其次實行以按勞分配為主、效率優先、兼顧公平的分配方式，合理拉開分配檔次，倡導和體現誰創造的效益多、誰的貢獻大、誰的效率高，就給誰的地位高，就給誰的待遇好、報酬多。

　　企業文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是唯一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業的文化氛圍。一個真正成功的企業，不僅要有好的效益，而且應該造就和培育使企業能夠永續經營的沃土。企業的永續經營不是單靠某個人的直覺，而是應建立在明確、簡單、深刻的事業理論上，這里的事業理論就是指企業文化，即建立在員工認識自我、實現自我、創造自我的過程融入到企業發展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導團隊協作精神，注重學習和創新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業文化。不同的企業有不同的文化，如果企業所有的員工都相信你的企業文化，你的企業文化對人的約束力就會很大，對員工的凝聚力就會越強，你的公司將來的實力就越大?；萜展�司就是依托惠普文�?，使公司做強做大，路越走越寬，公司從當初的5萬人發展到12萬人，在世界500強企業中的位置由150位躍升到第13位。

　　四、健全和完善考核評價體系

　　健全和完善科學的考核評價體系在人力資源的研究與開發活動中占有著極其重要的位置?？己嗽u價的目的有三個：發現問題、獎勵參考、淘汰參考。因為實踐是檢驗真理的唯一標準，同時也是衡量人的工作能力、工作業績、確定其勞動力價值的有效途徑之一?？己嗽u價體系應建立在以下幾點基礎之上：(1)各個崗位必須有規范的職務描述說明書、工作標準和目標管理體系；(2)對不同崗位的員工實施不同的考核評價方法。如CEO考核應結合企業的資產保值升值、效益和股東收益等方面綜合評價，而對一般的管理人員則以稱職能力、工作業績、工作表現等方面進行評價；(3)建立科學的考核指標體系和指標值，盡量使工作量化、數字化。確定合適的考核指標體系和指標值，不僅能激發員工個人的內在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可?？己隧椖坎灰走^多，過多易使員工難以分清主次。確定考核指標值是注意定的不易過高或過低，“讓員工必須通過努力才能達到”作為一個合適的“度”。如對營銷人員可設單位銷售成本、毛利、銷貨款回款額等考核項目。對物資采購人員的考核項目可定為原、輔材料采購成本降低額、倉儲費用等；(4)考核評價必須堅持公平、公正、公開的原則，只對事不對人，考核要嚴格；(5)考核評價要及時公布結果并獎懲兌現，從而肯定被考核者的工作業績，找出差距，指明前進和進步的方向，這對員工的個人發展和企業目標的完成都將起著至關重要的作用。