教育行業HRBP該怎么做好?

案例

公司(以下簡稱該公司)屬于國內某教育集團旗下一個區域公司，區域公司人數大約在800人，HR團隊13人，該公司設有財務部門、人力行政部、IT技術支持、市場部等服務部門，為區域內20 家業務中心做運營支持服務。

該公司各業務中心，下設銷售部、教學部 、就業部、IT 支持部(產品部門設置總部)，每家中心人員編制平均在35-50 人左右。

該公司在HRBP轉型之前遇到的問題如下：

1、企業的快速擴張，核心人才非常缺乏

母公司在2014年在美國上市，全國設置了8個大區，在2年時間內從原來不到80家中心，發展到現在的140家左右，可謂速度驚人。

當企業快速擴張，面臨著中高管理層人員、核心業務人員的缺乏，具體到區域公司，核心崗位是精英銷售人員和中心主任缺失，一旦人力資源招聘能力跟不上，就會明顯影響到各中心業績增長。

2、管理制度和企業文化弱，導致員工流失嚴重

作為該教育集團一個成熟區域的公司，對于集團來說，業務占比大概40%，然而，該公司有非常多的老員工把持著關鍵崗位，讓一些優秀的員工得不到晉升和重視，難以留住優秀的人才。

加上管理制度不完善，缺乏良好的獎懲機制，公司的企業文化氛圍不夠融洽，團隊凝聚力弱，員工流失嚴重，該公司員工的月度流失率大約在35%左右，其中核心員工流失率占比20%。

3、教育行業差異性問題，人力資源支持能力有限

該公司所在教育行業，是以校區為獨立單位的，但是公司的HR部門設立在區域，無法深入校區，很多時候HR只能做到基本服務，支持力度有限。

比如說，每個校區都有自己的特點和客戶分類，對招聘的要求也不一樣，目前的HR部門無法做到精準化服務。

HR遠離校區，自然對業務熟悉度非常差，加上部分HR人員本身對業務模式不了解，對公司內部的產品線一問三不知，無法做好人才輸出儲備，更無法預知業務部門人才的需求走勢，培訓也沒有能真正發揮其作用。

4、管理模式跟不上變化，人力資源部面臨較大壓力

母公司上市后，隨著業務發展，管理層對原人力資源體系進行了一拆為二，第一部分是人才管理(招、選、育、留);第二部分是常規HR管理(薪酬、績效、入離職管理等)。

但是，這兩部分歸屬同一HRD負責管理，從管理權責上，沒有跳出原有管理的框架，只是一味在招聘上推動工作，第二部分并未做好，造成目前人力資源從上到下比較被動。

由于人力資源管理相對分散，每個服務都很難做到精專，給員工提供的服務水平，一方面未顯示出人力資源的價值，另一方面導致員工滿意度低下，嚴重影響到人力資源部威信。

二、HRBP轉型之前HR體系的問題

除了公司層面的問題，經過作者的調研，還發現該公司HR體系存在的問題：

1、HR處于瞎忙狀態

作者調研發現，該公司的HR工作飽和度達到81.4%，一直在忙碌，但缺乏效率和方向，處于瞎忙狀態。

參與調研的員工反饋，HR工作者在提供人事服務時，僅僅只是按常規的流程方式在為員工提供服務，并未將服務需求者本身業務特質考慮進去，可替代非常強，沒有讓員工感受不到有針對性的服務。

2、HR對業務缺乏了解

該公司的業務模式是以管理中心為單位進行運營，每個業務中心都有對應的中心負責人，HR招聘人員必須了解中心的核心產品業務，中心負責人的風格，了解中心所在商圈客戶群等需求，綜合考慮推薦人選的標準，才能做到有的放矢。

但是，經過作者調研，發現該公司的HR人員對業務部門的運作模式以及用人需求不清楚，導致招聘到的人與崗位匹配度低。

3、HR沒有經營思維

作者調研發現，人力資源部門員工沒有時間進行專業培訓和輔導，不能做到專人專事，人力規劃模塊幾乎被放棄，公司戰略型工作在人力資源上未曾有過體現，人力資源工作更多的是被動的配合業務的需求，并未起到主動性的推動。

這個問題一方面是人力資源管理戰略定位缺失，另外一個原因，就是HR長時間停留在事務性工作界面，缺乏經營思維去考慮公司擴張后管理舉措。

4、HR缺乏信息化支持

目前整個公司還是采用沿用傳統的郵件溝通方式，每一個流程都需要等待，工作效率極低，使員工產生很多的抱怨的同時，HR工作人員本身也陷入瑣碎的事務中。

當員工在一個崗位永遠重復機械的做著相同的事情，導致的后果就是，員工對HR部門的政策配合情緒不高，提供給員工的服務質量大大降低，以此惡性循環。

三、HRBP 模式構建思路與過程

基于前面的公司層面和人力資源體系的問題，該公司作為HRBP試點，開始三支柱模式的探索，為了保證方案的順利落地，設立一個HRBP項目委員會：

在HRBP項目落地過程，該公司主要分兩個步驟，一是組織設計，二團隊組建：

1、三支柱組織設計

(1)老師中心的設計

該公司的老師中心定位——為HRBP提供專業技術上的支持并作為其強有力的后盾。主要負責企業整個人力資源系統的搭建，機制的完善、制度和流程的優化。在招、留、育、用人等方面以及人力資源六大模塊中都能合理并規范。

老師中心屬于三支柱模型需先行建設的部分，它是的頭腦，只有頭腦先行，才能有序完善后面的支撐系統，而且老師中心是設置在母公司，而不是區域公司。

(2)HRBP中心設計

該公司的HRBP 定位為——聚焦精力在解決業務部門問題真正運作過程中的問題，從而能真正起到業務合作伙伴的角色。

HRBP的職責內容比較多，核心三個方向：

一、從角色定位，做好業務與各中心的溝通橋梁，進行有效溝通，使組織效益最大化;

二、從業務出發，針對現有問題提出有效方案，關心員工成長，做好業務線重點崗位的梯隊培養，建立貼合業務的HR體系等;

三、從集團角度，貫徹推動企業文化落地，制定有效的HR計劃與預算。

(3)共享中心設計

該公司的SSC定位人力資源公共事務服務平臺，既包括了日常行政事務、證照管理等;還包括人事，例如員工考勤、入離職辦理、合同檔案的管理、五險一金的購買以及薪酬績效核算和員工福利的發放、勞資關系處理等。

SSC目標是，實現HR 常規性工作的統一化、流程化管理，主要通過人力資源信息化管理系統的建設和人力資源外包服務來達到。

2、HRBP團隊組建

(1)老師團隊

首選需要老師中心的負責人，并兼HRBP推進項目的負責人，考慮到這個角色需要豐富的管理經驗，該集團公司母公司的HRD臨時成為老師中心負責人，老師中心其他員工基本需要從外部招聘或者邀請公司人力資深管理者加入。

最后，該老師團隊由5個編制組成，(人力資源戰略規劃、招聘與配置，績效薪酬管理、員工關系，培訓與發展)。這5個編制都隸屬母公司。

(2)HRBP團隊

該公司HRBP團隊的構成，主要兩種方式：一從現有HR團隊中擇優錄取，二是從業務線去選拔?；�本要求都是除了對業務模式，行業趨勢了解，能站在HR角度基于業務具體問題提交解決方案。

最后，案例公司(員工800人)設置9名HRBP，其中一名HRBP經理，8名HRBP負責對應中心的招聘需求和業務對接管理。

(3)SSC團隊

在SSC團隊，該公司進行行政和人事拆分，人事分為5 大模塊(人事、培訓、薪酬、績效、員工關系);行政工作分為三類(外聯、固定資產管理、日常行政)。

最后，案例公司(區域公司)的SSC，配置了8個編制，中心負責人由薪酬福利主管兼任。

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