華為HRBP怎么開展工作的?

今天重點來看一下華為HRBP的真實工作場景，體驗一下HRBP的工作價值，說說華為HRBP的培養方式。

一 華為HRBP具體做什么?

故事1，首先成為一名HR

2015年8月，汪航結束華為總部人力資源戰略預備隊的培訓，出征撒哈拉沙漠南緣的尼日爾，擔任該地E項目和管理服務A項目的HRBP。

盡管做好了面對諸多困難的準備，但在尼日爾遇到的一系列困難，還是超出了汪航的預期。

華為在尼日爾僅有小國辦事處，隸屬于馬里代表處，人力資源管理也掛靠在馬里代表處，當地沒有國家維度的HR平臺，到了尼日爾，汪航才發現，只有一位剛入職的本地應屆生助理幫助他，連個HR專員都沒有。

當時，華為的兩個項目已經開始，人力缺口大，本地電信人才奇缺，沒有本地考勤管理，發薪流程急需打通，備用金流程不完善，人力外包公司合作性差……諸多難題齊齊涌來，作為社招新員工又對華為內部流程不熟悉的汪航，頓感“壓力山大”。

在短暫的手忙腳亂之后，汪航意識到，必須要在最短時間內把華為所有人力資源流程、規章全部落地適配，搭建尼日爾國家維度的HR平臺，意味著，必須要把所有流程親自走一遍。

于是，白天他研究如何打通流程，例如招聘、入離職手續、考勤、加班、請假、發薪、差旅、備用金等，并總結歸納遇到的難題，晚上他打電話與老師溝通，報告工作、探討難題、總結經驗。

同時，汪航還利用招聘本地HR專員的機會，通過面試詢問，深入了解該國勞動法和稅法的合規情況，經過老師的耐心指導和汪航的反復試錯，最后，只用了一個月的時間，做到了全流程落地適配。

通過平臺的搭建和完善，使得當地的HR管理逐步有章可循，流程可依，使得人力供給、績效管理、日常管理都得到有力保障，加強了人力資源管理規范性，適應了業務井噴需要。

完成這重要一步后，汪航還把打通的流程全部教給了HR助理和后來招聘到位的HR專員，以便他能夠專注于項目遇到的問題，為成為一名HRBP做準備。

汪航說，要想成為“眼要高”的HRBP，首先得是一名“手能低”HR。

所謂“眼要高”——站在領導的位置，從業務戰略、業務環境中，解讀出作為HR所關注的組織能力方向要解決的問題。

所謂“手低”——扎扎實實的拿出解決問題的方法，汪航的故事就是，你能不能用最快的速度將公司人力資源管理體系在本地進行適配和落地。

故事2：員工與公司的橋梁

2015年2月，潘強派駐北部非洲多國代表處貝寧辦事處，在貝寧代維項目中擔任HRBP。剛落地，潘強就碰到一個棘手問題——項目人員轉移工作。

華為貝寧代維項目有29人合同即將到期，按照合同，6人將直接釋放(遣散)，23人將切換為外包員工(從客戶側向華為轉移)，可由于轉移人員在原公司都是永久員工，對離職條件不滿，繼而引發大規模罷工。

在這樣的背景下進行人員轉移風險很大，他們對于華為的文化還不能適應，對公司也缺乏信任。所以，潘強遇到的挑戰就是——項目HRBP如何成為轉移員工與公司之間的橋梁，融合整個團隊?

為了解決這個問題，潘強決定親自去一線，跟當地員工展開深入的交流。

貝寧是法語區國家，潘強一開始跟本地員工交流，聽不懂當地的英語發音，本地員工每說一句，潘強就在紙上寫下關鍵詞，才能明白對方說什么。為了融入，有一段時間潘強每天下班都擠在一群本地員工中間，和他們天南海北地聊天，加快學習當地的法語。

到了7月，潘強正式開始下站點，一人背起行囊，實地探訪本地站點工程師。三天時間，往返總計1200多公里，全程就靠潘強和從來沒見過面的站點工程師聯系，請人家安排車輛，預訂住宿。路途基本都是山區“炮彈坑”式的道路，每天深夜潘強才找到旅店住下，三天就沒吃過一頓正餐，有時在路邊小攤買一袋花生就算充饑了。

每到一個目的地，潘強和員工就地交流，在機場、機房，甚至是客戶營業廳門口站著對話。三天里，潘強拜訪了阿波美卡拉維、博?？?、帕拉庫、朱古、納蒂廷古、落闊薩的所有站點工程師，和他們逐一交流，向他們解釋華為公司的政策與導向，安撫他們的情緒。

有幾名本地員工很感動地說：第一次有HR到這么遠的內陸來看望我們。

2015年10月，華為正式啟動人員切換計劃，最終29人全部按計劃完成切換或釋放，無一起人員糾紛;其后的工作交接也順利完成，包括釋放員工也順利交接。

潘強對人員切換工作充滿自信，他說，這29名本地員工我全都見過面，并建立了良好的關系，他們也能夠放下戒備心理和我們理性交流，有些員工還表達了感謝。

而且轉移方案落實后，項目組人力成本直接降低6%，人力與運營成本合計降低約30%。對項目組業務也沒有造成負面影響，項目至今仍平穩運行。

潘強的故事我們，項目HRBP如何成為員工與公司之間的橋梁?——兩腳要沾泥，深入項目，走進員工。

故事3：以客戶為中心

V運營商是南美洲B國三大運營商之一，是華為在B國的重要客戶。華為希望借助于V運營商進一步打開B國的市場。

項目組的HRBP唐宇上任的第一天，項目的PM和客戶總監提醒了唐宇，V運營商的工程總監是一個“Rock”。

第一次開會就領教了，Rock總是拍著桌子投訴，每周接到他不下10個抱怨的電話，從發貨到網絡指標，甚至華為報表格式，壓力重重，項目交付處于疲于應付的混沌狀態。

唐宇意識到，華為項目組與V運營商之間的“信任”，不只是項目管理的問題。

唐宇在一次和V運營商一個員工喝咖啡時，了解到B國南部小鎮每年有一個最重要的節日，叫“Gramado電影節”，這是南美洲最著名的電影節。

盡管小鎮只有3萬人，但每年8月14日到8月19日舉辦電影節時，來小鎮旅游的人數激增，這意味著小鎮的通話量也將大幅度上升。

此時，V運營商商用GSM網絡正好準備開始運營，唐宇意識到這是一個潛在的客戶需求，很可能成為一次提升客戶滿意度的關鍵事件。于是，他把這一消息反饋給華為的項目組，召集項目組成員，制定了一份詳細的“ Events Elaboration”。

當項目組把這份電影節網絡保障計劃和建議書放在客戶總監桌子上時，客戶總監被震驚得說不出話來?？吹紺DMA網絡在電影節期間的通話量數據，客戶總監立即說，他看到的是一份無比誘人的“商機”。

唐宇同時建議客戶市場部召開一個小型的媒體宣傳活動，很快被客戶采納了。電影節后，V運營商大獲全勝，用戶數在南部幾大城市超越了其他老牌運營商。

項目組被稱為“Rock”的總監第一次用英語說了“Thank you”。華為的項目部贏得了V運營商進一步的信任。

什么是“以客戶為中心”，從業務出發，解決業務痛點，唐宇做了非常好的示范。

講完三個故事，我們來看華為的項目HRBP怎么定位和培養的。

二 華為項目HRBP為什么那么牛?

1、項目HRBP的定位

在華為HRBP的分類中，傳統意義上國家HRD(人力資源發展)、BG(基群)HRBP、項目HRBP都被納入HRBP的范疇，但總體上最大人數的是基礎作戰單元的項目HRBP。

任正非在內部講話中明確提出——未來的管理戰略重點轉向項目一線 “以項目管理為基礎，輸出能擔當并愿意擔當的人才”。于是，項目HRBP應運而生。

項目是華為最基層、最核心的業務單元，也就是體現“班長的戰爭”。為了從“班長的戰爭”轉型，實現任務式指揮，華為需要一種整體性改變(包括責任/權力/組織/資源/能力/流程/IT等方面)，項目HRBP的產生正是此目標在HR領域的具體需求體現。

下圖華為代表處HR標準的組織架構。

代表處的人力資源部分為三個模塊：作戰模塊、經營模塊和運營模塊。

作戰模塊完全由HRBP管理(部)和項目HRBP組成，負責項目責權管理、項目資源管理、項目人員評價/激勵管理。除個別HR人員保證經營、日常運營外，大部分人員的精力投入作戰，在與業務的聯結中體現價值。公司設有多少標準項目，就有多少BP(允許兼幾個項目或項目群)。

2、項目HRBP的關鍵角色

項目HRBP在項目中承擔著以下幾種角色。

(1)關系管理者

建立項目組溝通機制，理順項目組內外關鍵溝通關系，建立暢通的溝通渠道;建立項目組成員之間的溝通平臺，加強交流與理解，認真處理好建議或投訴。

關注項目員工健康與安全，提前識別風險人群，持續跟蹤;對緊急事件快速響應，組織制訂應急方案，妥善處理。

項目組組織氛圍建設，識別項目組組織氛圍改進及提升機會，組織開展多樣化的活動，敦促核心成員對項目組氛圍的重視并投入建設，營造富有活力的項目組組織氛圍。

這種關系管理的角色，需要項目HRBP能找準核心的利益相關者。

一般來說，項目利益相關人包括：售前項目為：PD(project director)、代表處HRD、系統部長、代表處相關BG業務部長;售后項目為：PD、代表處HRD、系統部長、代表處相關BG業務部長、代表處交付副代表。

(2)流程運作者

理解HR政策與流程要求，熟悉并正確解讀公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的關鍵控制節點。

結合實際進行項目適配，結合項目流程有效地梳理與之匹配的人力資源政策，制定符合項目情況的落地措施。

身體力行保證流程落地，在項目人力資源解決方案制訂及執行中，堅持公司的政策導向和流程要求，確保項目目標的達成。

(3)HR解決方案集成者

理解項目目標。參與項目業務目標及計劃的制訂，識別項目人力資源管理的需求及關鍵業務場景。

制訂HR方案。組織COE、代表處HRD等制訂與項目匹配的人力資源解決方案，確保項目目標的有效達成。

組織執行落地。組織項目經理及項目核心成員執行落地，衡量解決方案的有效性。

(4)合規環境建設者

了解并遵從公司合規管理要求。了解、學習公司關于合規運營的政策要求及平臺支撐，提升技能，確保內部遵從。

做好外部溝通，合法用工。了解、研究當地勞工法規，遵從代表處的合規要求，確保項目相關人力資源政策及活動合規，防范用工風險。

協同應對，不斷優化。在出現合規問題征兆或者發生合規問題時，及時與代表處及機關平臺溝通，迅速采取行動，降低對項目的影響并維護公司形象。

3、項目HRBP的培養

華為項目HRBP如何培養的?主要分為自主學習、賦能培訓和在崗實戰等三個階段。

(1)自主學習

自主學習階段，主要針對新上崗項目HRBP的HR基礎知識薄弱、角色認知不清等，解決“應知應會”的問題。培訓的主要內容如下：

(2)賦能培訓

賦能培訓總共三個班，由華為大學和干部部共同負責。

①企業文化培訓班

學習內容主要包括：任正非講話之《致新員工書》、華為公司介紹、華為核心價值觀、人力資源政策制度、職業責任與商業行為準則、新人新路等。

新上崗HRBP若原是公司內部員工，可以選擇性旁聽企業文化培訓的部分課程;若為新入職員工，則必須全程參與4天的新員工企業文化培訓。

新上崗HRBP從業人員不僅需要學習和理解公司文化與核心價值觀，還要思考未來如何將公司的核心價值觀進一步傳遞到一線項目團隊中去，有效承擔核心價值觀傳承者的角色，做一個好“政委”。

②項目HRBP賦能班

共有10天的培訓，第1天學習項目管理基礎知識，接下來的8天將圍繞HRBP在項目中的角色職責和關鍵動作的不同主題進行團隊研討，選取項目一線典型案例，還原實戰場景。

研討各主題具體包括：

HRBP角色認知、項目組組建與運作、項目人才供應管理、項目成員績效評價、項目獎金生成與分配、非物質激勵、項目人力資源管理診斷和解決方案等。

最后一天，每位學員將結合前面學習的內容，圍繞“如何快速融入項目”主題進行最終的總結匯報

為保證培訓效果，華為邀請來自公司項目一線具有成功經驗的資深HRBP老師用8天時間，圍繞HRBP在項目中的角色職責和關鍵動作，選取項目一線典型案例進行研討，還原實戰場景。

③項目管理資源池作訓班

這個培訓班以提升項目經營能力為主，旨在建立八大員(項目經理、技術、質量、供應鏈、財務、合同法務、項目控制等與交付項目管理有關的八個角色成員)協同意識，了解項目管理各流程中的協同點與協同方法。

這個培訓為期10天，項目HRBP學員開始真正進入模擬項目團隊，擔任項目HRBP角色，與項目團隊其他角色并肩作戰。

培訓內容依據交付項目流程，劃分為分析規劃階段、建立項目階段、實施階段和移交關閉階段。

項目HRBP和其他成員一起，真正模擬參與了端到端的整個交付項目管理全過程。學員在之前實際工作中碰到的難題也可拿到班上討論，群策群力。

(3)在崗實戰

三項賦能培訓之后，新上崗項目HRBP將奔赴一線，從模擬訓練場進入項目實戰。

進入項目的初始階段，學員需同所在項目的項目經理和代表處HRD等一起制定實踐計劃，之后開始為期6個月的在崗實戰。

在此期間，學員需要全程參與1到2個主要項目，項目HRBP不僅需要在實踐中不斷持續提升自身能力，也肩負著將所學知識應用于項目實踐，傳播給項目團隊同事，真正為項目創造價值。

在完成這6個月的實戰后，項目HRBP項目組將統一安排學員進行出營答辯，完成訓戰成績評定和任職資格認證，出營后正式定崗，

最后，進入公司全球各地的項目或海外地區部和代表處，整個項目HRBP的培養工作至此結束。

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