人力資源管理師二級考前重難點速記
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人力資源管理師二級考前重難點速記
第一章 人力資源規劃
一、組織設計的基本原則
1.任務與目標原則。2.專業分工和協作的原則。3.有效管理幅度原則。4.集權與分權相結合的原則。5.穩定性和適應性相結合的原則。
二、新型組織結構模式
1.超事業部制
2.矩陣制
矩陣制組織結構的優點：①將企業橫向聯系和縱向聯系較好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的溝通、協作和配合，及時解決問題;②提高了組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構設置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源;③將不同部門的專業人員集中在一起，使員工有機會學到更多技能;④能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執行變行不再困難;⑤為企業綜合管理與專業管理的結合提供了一種新組織結構形式，對于高層管理者而言，又是一種有效的分權工具;⑥由于項目成員享有較高的決策權，因而組織對團隊成員的激勵水平和團隊成員對組織的承諾水平均較高。
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3.多維立體組織結構
多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構形成了三類主要的管理組織機構系統：一是按產品劃分的事業部，即產品利潤中心;二是按職能劃分的專業參謀機構，即專業成本中心;三是按地區劃分的管理機構，即地區利潤中心。
4.模擬分權組織結構
模擬分權組織結構主要優點是：①具有較廣的適用范圍，但不適用生產經營活動生產連續性很強的大型聯合企業;②有利于深化國有企業內部改革，加速老企業經營機制的轉換;③有利于增強企業活力，調動分廠或車間生產經營積極性，大幅度提高勞動生產率;④有利于使責、權、利相結合，強化責任感，激發員工的參與意識，努力降低成本，提高質量，提高效益。、
5.企業集團
(1)企業集團的結構。
(2)企業集團的職能機構：①依托型組織職能機構。②獨立型組織職能機構。③智囊機構及業務公司和專業中心。④非常設機構。
6.流程型組織
優點：①以顧客或市場為導向。②業務流程是以產出(或服務)和顧客為中心，從而提高組織的運行效率。③組織結構扁平化。④流程團隊是流程型組織的基本構成單位。⑤使企業組織結構適應不斷變化的市場環境，靈活性和適應性不斷增強。
缺點：①確定核心流程較為困難;②需要對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統進行配套性變革;③需要加強員工培訓開發，提高其綜合素質，逐步適應流程型團隊工作環境。
7.網絡型組織
三、組織的部門設計
1.部門縱向結構的設計：包括管理幅度和管理層次設計
2.部門的橫向結構設計
從企業總體結構來看，橫向設計方法可以分為：
(1)自上而下法。從高層管理者開始，往下設計。
(2)自下而上法。比較適用于新型企業。
(3)業務流程法。
四、改進崗位設計的基本內容
1.崗位工作擴大化與豐富化：工作擴大化;工作豐富化;
2.崗位工作的滿負荷;
3.崗位的工時工作制;
4.勞動環境的優化。影響勞動環境的物質因素：工作地的組織;照明與色彩;設備、儀表和操縱器的配置。影響勞動環境的自然因素：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區綠化等因素。
五、人力資源需求預測的具體程序(簡答三個階段)
(一)準備階段
1.構建人力資源需求預測系統
由企業總體經濟發展預測系統、企業人力資源總量與結構預測系統、和人力資源預測模型與評估系統三個子系統構成。
2.人力資源預測環境與影響因素分析
(1)SWOT分析法
(2)競爭五要素分析法(五力模型)：對新加入競爭者的分析;對競爭策略的分析;對自己產品替代品的分析;對顧客群的分析;對供應商的分析。
3.崗位分類
(1)企業專門技能人員的分類(基本生產工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工)。
(2)企業專業技術人員的分類(機動平臺技術人員、機械制造加工工藝人員、機械產品裝配工藝人員、工程設計人員、檢驗計量與檢驗人員、服務性技術人員)。
(3)企業經營管理人員的分類(戰略管理類、運營管理類、市場運作類、保障管理類、社會化服務管理類)。
4.資料采集與初步處理(數據的采集、數據的初步處理)
(二)預測階段(預測的程序,企業進行需求預測的步驟)
1.根據工作崗位分析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準。
2.進行人力資源盤點，對現有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統計分析。
3.將上述統計結果與部門主管進行討論，修正并得出統計結果，得出現實的人力資源需求量。
4.根據歷史數據，對預測期內退休的人員、未來可能發生的人員流失狀況進行統計分析。
5.根據企業發展戰略規劃，以及工作任務量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數量，得出未來人力資源需求量。
6.對現實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得到未來預測期內企業整體的人力資源凈需求總量。
(三)編制人員需求計劃
六、人力資源需求預測的定量方法
1.轉換比率法。2.人員比率法。3.趨勢外推法。4.回歸分析法。
5.經濟計量模型法：這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用。
★趨勢外推法和回歸分析法本質上都是經濟計量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量;回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響;而經濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。
6.灰色預測模型法。
特點：灰色過程中的數據隨機性強，雜亂，但是有序有界，即過程中的數據集合隱含潛在規律，灰色預測就是利用這種規律建立灰色模型對灰色系統進行預測。
7.生產模型法。
8.馬爾可夫分析法：主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律。
9.定員定額分析法：勞動定額分析法;設備看管定額定員法;效率定員法;比例定員法。
10.計算機模擬法。
七、內部供給預測的方法
1.人力資源信息庫
人力資源信息庫針對企業不同人員，又大致可分為以下兩類：技能清單、管理才能清單。
2.管理人員接替模型(綜合分析)
企業通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：
(1)進行“一對一”的面談，鼓勵他們繼續努力工作和學習，全面提高自身素質;
(2)為他們提供更加寬松的發展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會;
(3)給他們壓“擔子”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任。
(4)提高他們的薪資等級等
3.馬爾可夫模型
業務主管這一崗位在將來會出現人員短缺的現象，據此公司應提出以下具體的對策：(多選)
(1)查明公司業務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率;
(2)加大對公司業務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業務主管;
(3)采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺。
第二章 招聘與配置
一、員工素質測評標準體系構建的步驟
1.明確測評的客體與目的
2.確定測評的項目或參考因素
3.確定素質測評標準體系的結構
4.篩選與表述測評指標
5.確定測評指標權重
6.規定測評指標的計量方法
7.試測或完善素質測評標準體系
二、企業員工素質測評的具體實施
1.準備階段
(1)收集必要的資料;(2)組織強有力的測評小組;(3)測評方案的制定：①確定被測評對象范圍和測評目的;②設計或審查員工素質能力測評的指標與參照標準;③選擇合理的測評方法。
2.實施階段
(1)測評前的動員;(2)測評時間和環境的選擇;(3)測評操作程序。
3.測評結果處理
(1)引起測評結果誤差的原因：①測評的指標體系和參照標準不夠明確;②暈輪效應(以點概面);③近因誤差;④感情效應;⑤參評人員訓練不足。
(2)測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析;離中趨勢分析;相關分析;因素分析。
(3)測評數據處理。
4.綜合分析測評結果
(1)測評結果的描述。(2)員工分類：對員工進行分類的標準有兩種：調查分類標準和數學分類標準。(3)測評結果分析方法：要素分析法;綜合分析法;曲線分析法。
三、筆試的優缺點
1.優點
(1)可同時對大批應聘者進行測試，成本相對較低、費時少、效率高;
(2)筆試試題設計經過深思熟慮，反復推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學性強;
(3)試卷評判比較客觀，體現出公平、準確的特點，成為測評應聘者素質的一個重要依據;
(4)應聘者的心理壓力相對較小，較易發揮正常水平;
(5)涵蓋范圍廣泛，測試內容呈多樣性，可以對應聘者的知識以及通用性能力進行多方面的測試;
(6)可以構建試題庫長期使用，測試結果也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。
2.局限性
(1)無法考查應聘者的思想品德修養、工作態度、口頭表達能力等;
(2)可能出現“高分低能”現象;
(3)一些應聘者可能由于猜題、押題甚至依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分;
(4)不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問。
四、知識測驗的題型設計
1.客觀題
(1)優點：題目分值小，適宜大量出題，考點覆蓋面廣;評分是依據唯一的答案，評判更科學、客觀;方便采用計算機閱卷等現代化的批閱工具，大大提高了效率。
(2)局限性：編寫試卷的難度大;不易于對人的綜合分析、運用能力和文字表達能力進行測試;容易存在一定的漏洞，使應聘者猜測答案，降低了考試的信度;考試的耗費比較大。
(3)題型：選擇題、填空題、判斷題、改錯題等。
2.主觀題
(1)優點：試題的內容綜合度高;具有一定的發散性，鼓勵應聘者自由發揮;命題量少，題干比較簡單。
(2)缺點：測試的范圍內容有局限性;沒有統一的答案;評判標準受主觀因素的制約影響;批閱主要靠人工來完成。
(3)題型：簡答題、論述題。
五、面試的類型
1.根據面試的標準化程度，分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。
2.根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。
3.根據面試的進程，可分為一次性面試與分階段面試。
4.根據面試題目的內容，可分為情境性面試和經驗性面試。
六、群體決策法的特點
1.決策人員的來源廣泛。
2.決策人員不唯一，削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。
3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。
第三章 培訓與開發
一、員工培訓與開發年度計劃設計的具體步驟
1.診斷培訓需求來源。
2.確定培訓的目標。
3.確定培訓對象：(1)分析員工狀況;(2)明確員工差距;(3)篩選培訓對象。
4.根據崗位特征確定培訓的內容。
5.確定培訓的方式方法：職內培訓;職外培訓;自我開發。
6.培訓的經費預算與控制。
7.預設培訓評估項目。
8.培訓與開發年度計劃的確定方式。
二、培訓教師的來源
1.聘請企業外部培訓教師
(1)外部聘請教師的優點。(2)外部聘請教師的缺點。
(3)外部培訓教師的開發途徑：①從大中專院校聘請教師。②聘請專職的培訓師。③從顧問公司聘請培訓顧問。④聘請本專業的專家、學者。⑤在網絡上尋找并聯系培訓教師。
2.開發企業內部的培訓教師
(1)內部開發途經的優點。(2)內部開發途徑的缺點。
三、管理技能培訓的方法
1.在職培訓的主要方法：職務輪換;設立副職;臨時提升。
2.管理技能培訓的一般方法(8個)：替補訓練;敏感性訓練;案例評點法;事件過程法;理論培訓;專家演講學習班;大學管理學習班;閱讀訓練。
3.管理技能培訓的新方法：文件事務處理訓練法;角色扮演法;管理游戲法;無領導小組討論法。
四、管理繼任者培訓項目設計與實施
1.管理繼任者培訓的任務
領導人員繼任計劃側重對繼任者戰略意識、影響力和價值觀考察，關注深層次特征;而管理人員繼任計劃注重從繼任者績效、技能和能力方面考核，側重于對繼任者進行選拔和培養的技術。
2.繼任者勝任力維度(6個)
(1)認同企業文化和發展戰略;(2)具備組織領導才能和成就動機;(3)擅長人際協調和化解沖突;(4)擁有核心知識技能和優秀業績;(5)持續的自我開發能力;(6)保持高忠誠度和歸屬感。
3.繼任者(接班人)培訓計劃的實施流程
(1)評估關鍵崗位確定繼任需求;(2)確定核心人才素質特征，構筑素質模型;(3)選拔繼任計劃候選人;(4)培養核心人才繼任者;(5)繼任者(接班人)培訓計劃實施與反饋。
五、培訓四級評估
| 評估層級 | 優點 | 缺點 |
| 反應評估 | 評估易于進行，最基本的評估方式 | 容易以偏概全 |
| 學習評估 | 對受訓者有壓力，促使他們認真學習； 對培訓師有壓力，使他們更精心備課 |
評估壓力可能使報名不踴躍； 采用的方法及難度對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標 |
| 行為評估 | 直接反映培訓效果； 使高層和直接主管見到培訓效果，使他們更支持培訓 |
時間長，花費時間精力多，忙不過來； 占用人員多，可能不配合； 問卷設計重要但很難做； 受訓者表現多因多果，難剔除無關因素 |
| 結果評估 | 打消高層領導投資于培訓的疑惑，指導培訓課程計劃，把有限經費用在最能為企業創造經濟利益的課程上 | 培訓成果轉化時間跨度大 相關經驗很少，評估技術不完善 必須取得管理層合作，拿到相關數字 多因多果 |
六、培訓與開發評估的定性定量方法
(一)定性評估法
1.目標評估法
2.關鍵人物評估法
3.比較評估法
(1)事前事后評估法。(2)縱向比較評估法。(3)橫向比較評估法。(4)達標評估法。
4.動態評估法
5.訪談法
(1)明確采集的信息;(2)設計訪談方案;(3)測試訪談方案;
(4)全面實施;(5)進行資料分析，編寫調查信息報告。
6.座談法
(二)定量評估法
1.問卷調查評估法：主要用于培訓與開發項目中培訓內容、培訓課程、培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環節的調查評估。
具體步驟：(1)明確通過問卷調查了解什么信息。(2)設計問卷。
2.收益評估法
3.6西格瑪評估法
主要關注的是一段時間內公司培訓與開發的滿意度。它將調查對象分為：一般員工、管理干部、培訓工作者三類;在全公司范圍內進行內容不同的調查，根據調查數據進行分析。
(三)綜合評估法
1.硬指標與軟指標結合的評估法：硬指標的評估為培訓與開發成本收益評估;軟指標的評估主要為員工滿意度和顧客滿意度。
2.集體討論評估法。3.績效評估法。4.內省法。5.筆試法。6.操作性測驗。7.行為觀察法。
第四章 績效管理
一、績效管理系統設計的基本內容
績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計和績效管理程序的設計兩個部分。
績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。
績效管理程序的設計，分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分?？偭鞒淘O計是從企業宏觀的角度對績效管理程序進行的設計，而具體程序設計是在較小的范圍內，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計。
績效管理制度設計與績效管理程序設計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可?？冃Ч芾碇贫仍O計應當充分體現企業的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發展戰略和策略的要求，而績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施。
二、績效管理系統評估的問卷設計
績效管理調查問卷是評估企業績效管理問題最常用也最有效的工具。
績效管理調查問卷的內容包括：
1.基本信息：填寫問卷者的相關信息，包括姓名、崗位、部門等。
2.問卷說明：主要包括本問卷的目的、填寫方法、填寫原則等。
3.主體部分：主要是問卷的問題部分，即根據績效管理系統的組成部分提出問題。
4.意見征詢：要求填寫問卷者對本次問卷調查的意見和建議。
三、績效計劃的特征
(一)績效計劃是一個雙向溝通的過程
好處：①通過溝通，上級在制訂績效計劃時能夠更加全面地考慮下級的實際情況，使目標及目標值的設定更加科學;②在溝通的過程中，上下級還可就為了達成績效結果需要采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進行什么樣的績效改進或技能開發等具體問題交換意見，有助于績效目標的實現;③研究表明，人們對于自己親自參與作出的選擇投入程度更大，如果讓下級參與到績效計劃環節，則能夠增加下級對績效目標的承諾感，愿意主動地為之付出更大的努力，增加了目標的可執行性。
(二)參與和承諾是制訂績效計劃的前提;
在績效計劃階段，讓員工參與績效目標的制定，且簽訂相對規范的個人績效承諾，實際上就是要體現參與和承諾的思想，這樣員工就會更加傾向于遵守這些承諾，履行自己認可的績效目標。
(三)績效計劃是關于工作目標和標準的契約
績效計劃的目標內容除了最終的績效目標外，還包括雙方應采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進行什么樣的績效改進或技能開發等，以達到計劃中的績效結果。在這個過程中各級機構和相關人員都負有責任。
(四)績效計劃應面向評價、以結果為導向
①績效計劃應具有可操作性，即所有的指標應該能夠反映所要評價的基本內容，并且可以被有效測量。②績效計劃應具有可達成性。③績效計劃應具有可控性，即組織的管理體系及配套設施能夠與之相匹配。
四、績效溝通的內容
績效溝通是績效管理的核心，是考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。
(一)績效計劃溝通
1.目標制定的溝通。
2.目標實施的溝通。
(二)績效輔導的溝通
績效輔導的作用是將問題解決在執行過程中，而不是解決在事后。
(三)績效反饋溝通
績效考評結束后，要把考評結果有效反饋給員工。讓員工知道自己做了什么，做得怎樣，為什么，將來怎么辦，和員工一起分析成功的原因和失敗的教訓。
(四)績效改進溝通
績效考評的完成既是一個過程的終點，又是下一個過程的起點，因此績效管理不僅要談過去，更重要的是還要談未來。
五、績效溝通的技巧
1.溝通時態度應該坦誠;
2.溝通時應該具體;
3.要讓員工知道自己的想法和需要;
4.不能僅僅看到問題，更要看到成績;
5.注意傾聽;
6.溝通應及時;
7.溝通應具有建設性。
六、360度評估方法的優缺點
(一)優點：
1.具有全方位、多角度的特點。
2.考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。
3.有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。
4.采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了考評結果的有效性。
5.充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。
6.加強了管理者與員工的雙向交流，提高了企業員工的參與性。
7.促進員工個人發展。
(二)缺點：
1.側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評價較少，經常與KPI評價相結合，使評價更全面。
2.信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的。
3.收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，增加了收集和處理數據的成本。
4.在實施的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。
第五章 薪酬管理
一、薪酬的功能
1.薪酬對企業的功能
(1)增值功能：薪酬是能夠為企業和投資者帶來預期收益的資本。
(2)控制企業成本。
(3)改善經營績效。
(4)塑造企業文化。
(5)支持企業變革。
(6)配置功能：薪酬是企業合理配置勞動力、提高企業效率的杠桿。
(7)導向功能：企業可以將戰略目標和計劃，通過薪酬戰略和薪酬計劃表達出來。
2.薪酬對員工的功能
(1)保障功能—交換是薪酬的主要功能。
(2)激勵功能。
(3)社會信號功能。
3.薪酬對社會的功能
體現為對勞動力資源的再配置。薪酬作為勞動力價格的信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。
二、績效薪酬制
1.特點
(1)注重個人績效差異評定。
(2)關于個人績效的大多數信息都是由主管人員收集上來的;
(3)反饋頻率不高;反饋方向大部分是單向的：主管向下屬反饋。
2.績效矩陣
3.不足
(1)績效薪酬制的基礎缺乏公平性。(2)績效薪酬過于強調個人的績效。(3)如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效薪酬制度就有崩潰的危險。
4.現在企業主要的績效薪酬形式
(1)計件薪酬制(計件工資制)。(2)傭金制(提成制)。
三、寬帶薪酬的特征
1.支持扁平型組織結構。
2.引導員工重視個人技能和能力的提高。
3.有利于崗位的輪換。
4.能密切配合勞動力市場上的供求變化。
5.有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。
6.有利于推動良好的工作績效。
四、制定薪酬戰略的流程
1.評估薪酬的意義和目的。
2.制定薪酬戰略，使之同企業經營戰略和環境相匹配。
3.實施薪酬戰略。
4.對薪酬戰略和經營戰略的匹配進行再評價。
五、薪酬計劃的制訂方法
1.從下而上法
員工—部門—企業，預估薪酬支出。
比較實際、靈活，且可行性較高，但不易控制總體的人工成本。
2.從上而下法
企業—部門—員工，先決定企業整體的薪酬計劃額和增薪的數額。
可以控制住總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，降低計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。
六、企業年金制度
(一)概念
(二)適用范圍
主要適用于企業及其職工。目前，企業職工基本養老保險已覆蓋城鎮各類企業及其職工、社會組織及其專職工作人員、機關事業單位編制外工作人員等。參加企業職工基本養老保險的其他用人單位及其職工建立補充養老保險的，可以參照《企業年金辦法》執行。因此，只要參加了企業職工基本養老保險的用人單位及其職工，都可以建立企業年金制度。
(三)管理模式
企業年金實行完全積累，為每個參加企業年金的職工建立企業年金個人賬戶。
(四)建立
(五)籌資方式
企業年金所需費用由企業和職工個人共同繳納。企業繳費每年不超過本企業職工工資總額的8%，企業和職工個人繳費合計不超過本企業職工工資總額的12%。具體所需費用，由企業和職工一方協商確定。職工個人繳費由企業從職工個人工資中代扣代繳。
(六)賬戶管理
(七)待遇的領取
七、企業補充醫療保險
1.概念
醫療保障體系中除基本醫療保險以外的其他所有醫療保險形式。
2.特征和作用
特征：①福利性;②自辦性;③非營利性;④一定的強制性和自愿性;⑤統籌級次性。
3.基本模式
(1)保障型企業補充醫療保險。
(2)第三方管理型企業補充醫療保險。
(3)自主管理型企業補充醫療保險。
第六章 勞動關系管理
一、勞動法律關系的特征
1.勞動法律關系是勞動關系的現實形態。
2.勞動法律關系的內容是權利和義務。
3.勞動法律關系的雙務關系。
4.勞動法律關系具有國家強制性。
二、勞務關系與勞動關系的區別
1.兩者產生的原因不同。
2.適用的法律不同。
3.主體資格不同。
4.主體性質及其關系不同。
5.當事人之間權利義務方面有著系統性的區別。
6.勞動條件的提供方式不同。
7.違反合同產生的法律責任不同。
8.糾紛的處理方式不同。
9.履行合同中的傷亡事故處理不同。
三、工資集體協商的內容
1.工資協議的期限。
2.工資分配制度、工資標準和工資分配形式。
3.職工年度平均工資水平及其調整幅度。
4.獎金、津貼、補貼等分配辦法。
5.工資支付辦法。
6.變更、解除工資協議的程序。
7.工資協議的終止條件。
8.工資協議的違約責任。
9.雙方認為應當協商約定的其他事項。
四、工資指導線的主要內容
1.經濟形勢分析。
2.工資指導線意見。工資指導線有三條線：上線(預警線)、基準線、下線。
上線——是對工資增長較快、工資水平較高企業提出的預警和提示。
基準線——年度貨幣工資平均增長目標，是生產經營正常、有經濟效益的企業合理的工資增長水平。
下線——主要適用于經濟效益較差或虧損企業，這類企業的貨幣工資平均增長在工資指導線適用的年度內允許零增長或負增長，但在法定工作時間內向提供正常勞動的勞動者支付的工資不得低于當地最低工資標準。
五、勞動安全衛生保護費用分類
1.勞動安全衛生保護設施建設費用。
2.勞動安全衛生保護設施更新改造費用。
3.個人勞動安全衛生防護用品費用。
4.勞動安全衛生教育培訓經費。
5.健康檢查和職業病防治費用。
6.有毒有害作業場所定期檢測費用。
7.工傷保險費。
8.工傷認定、評殘費用等。
六、勞動爭議的分類
1.按照勞動爭議的主體劃分
(1)個別爭議。員工一方當事人人數為10人以下，有共同爭議理由的。
(2)集體爭議。員工一方當事人人數為10人以上，有共同爭議理由的。
(3)集體合同爭議。工會與用人單位因簽訂或履行集體合同發生的爭議。
2.按照勞動爭議性質劃分
(1)權利爭議，又稱既定權利爭議。(2)利益爭議。
3.按照勞動爭議標的劃分
(1)勞動合同爭議。
(2)關于勞動安全衛生、工作時間、休息休假、保險福利而發生的爭議。
(3)關于勞動報酬、培訓、獎懲等因適用條件的不同理解與實施而發生的爭議等。
七、調解委員會調解與勞動爭議仲裁委員會、人民法院處理勞動爭議時的調解的區別
1.在勞動爭議處理中的地位不同。
2.主持調解的主體不同。
3.調解案件的范圍不同。
4.調解的效力不同。
八、勞動爭議案例分析的方法
1.按照勞動爭議自身的規定性進行分析。
(1)確定勞動爭議的標的。
(2)分析確定意思表示的內容。
(3)分析確定意思表示所反映的內容是否符合勞動法律法規、集體合同、勞動合同、企業內部勞動管理規則的規定。
2.按照承擔法律責任要件的分析方法分析勞動爭議。
(1)分析確定勞動爭議當事人所實施的行為。
(2)分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害。
(3)分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系。
(4)分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。
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